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OPPO解散旗下芯片公司ZEKU哲庫(kù)的消息震驚業(yè)界?？紤]到哲庫(kù)之前挖人兇猛，接連釋放利好，SoC芯片設(shè)計(jì)規(guī)格先進(jìn)，臺(tái)積電流片消息多次風(fēng)傳，從大芯片之巔到一夜歸零，這不能不讓人懷疑新聞的真實(shí)性。可惜的是，OPPO創(chuàng)始人兼CEO陳明永的老領(lǐng)導(dǎo)、步步高創(chuàng)始人段永平，在雪球表態(tài)：
“改正錯(cuò)誤要盡快，多大的代價(jià)都是最小的代價(jià)”。
這從側(cè)面證明，哲庫(kù)解散屬實(shí)，不排除現(xiàn)在仍然是OPPO重要股東的段永平參與了此次重大決策。
風(fēng)起于青萍之末，浪成于微瀾之間。
OPPO在近幾年可謂是站在風(fēng)口浪尖的一家話題公司。繼華為手機(jī)與海思芯片折戟，OPPO以其數(shù)百億大手筆的研發(fā)支出、芯片軟件云服務(wù)多路并進(jìn)的激進(jìn)風(fēng)格，儼然有成為第二個(gè)華為之勢(shì)。
接近OPPO高層的人士表示，幾年前，OPPO創(chuàng)始人兼CEO陳明永有“對(duì)標(biāo)”華為的意圖。陳明永生于1969年，正值壯年，華為的創(chuàng)始人任正非已近八十。華為幾年前的戰(zhàn)略后退，給OPPO等手機(jī)廠商留出了市場(chǎng)空白，也讓陳明永看到了大展拳腳的機(jī)會(huì)。
同時(shí)，在廣東省有關(guān)方面的支持下，OPPO為上市做了一系列準(zhǔn)備工作。OPPO前身是段永平創(chuàng)建的步步高集團(tuán)下屬的“視聽電子廠”，股權(quán)結(jié)構(gòu)繼承了步步高的創(chuàng)業(yè)元老、經(jīng)銷商和主體公司員工合三為一的混合特點(diǎn)，股改需要花費(fèi)很多時(shí)間和精力，而這一時(shí)間段內(nèi)國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)景氣前景晦暗不明，于是給芯片等硬科技研發(fā)留出了施展空間。
大芯片研發(fā)樹大招風(fēng)。
為避免OPPO一家動(dòng)作波及vivo、小天才兩家兄弟公司，自陳明永2020年上半年就任自段永平、陳偉和后步步高集團(tuán)第三任董事長(zhǎng)，2020年8月左右，一直在公眾視野隱身的步步高集團(tuán)，于內(nèi)部通知，總公司要逐漸解散，包括行政、人事、財(cái)務(wù)、外貿(mào)等職能部門的小幾百人，主要分流至OV。
2021年9月，步步高集團(tuán)基本撤銷全部機(jī)構(gòu)。但有熟悉內(nèi)情人士稱，步步高集團(tuán)三公司間仍有協(xié)調(diào)，vivo創(chuàng)始人沈煒仍主管行政事宜。
步步高集團(tuán)層面的調(diào)整，說(shuō)明陳明永對(duì)于宏觀環(huán)境變化的感知已有一段時(shí)間，OPPO芯片子公司哲庫(kù)的命運(yùn)，或許在早前兩年已有跡象。
實(shí)際上，不像海思是在智能手機(jī)行業(yè)的上行期成風(fēng)而起，哲庫(kù)是在下行期浩大啟程的。
當(dāng)OPPO決定要做手機(jī)主芯片的那一刻，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)有了三家實(shí)力強(qiáng)悍的廠商：海思占高端、聯(lián)發(fā)科占中端、展銳占中低端，這和美國(guó)市場(chǎng)玩家數(shù)量相當(dāng)（高通、蘋果、英特爾）。要想把腳插進(jìn)去，并且占據(jù)一個(gè)不錯(cuò)的生態(tài)位，是地獄級(jí)難度可能都夸大了“地獄”這個(gè)詞匯。
時(shí)來(lái)天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由。站在放馬后炮的角度，可以說(shuō)OPPO造芯的時(shí)機(jī)，一開始選的就比華為差了十倍不止。
要知道海思的手機(jī)基帶芯片，早在2006年就有了第一版。那是一個(gè)什么樣的黃金年代？美國(guó)人完全不care中國(guó)芯片，臺(tái)積電因?yàn)楸挥⑻貭枆褐活^，服務(wù)自然是非常好的。華為還有著強(qiáng)悍的通訊和無(wú)線業(yè)務(wù)，源源不斷對(duì)芯片輸血。
即便是這樣，華為的手機(jī)芯片大獲成功，也花了十年時(shí)間“猥瑣發(fā)育”，然后才開啟了芯片與手機(jī)互為良性循環(huán)的局面。
而OPPO造芯面臨的宏觀環(huán)境呢？無(wú)須贅言。
事實(shí)已經(jīng)證明，打造第二個(gè)海思的難度勝于登天。在當(dāng)下的歷史階段，可能任何跳過(guò)芯片制造的大芯片設(shè)計(jì)項(xiàng)目，都不得不面臨類似哲庫(kù)的困境。
芯片設(shè)備與晶圓制造構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，是中國(guó)芯片設(shè)計(jì)業(yè)不可逃脫的地心引力。未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)芯片產(chǎn)業(yè)都需要齊心協(xié)力，夯實(shí)芯片制造的核心根據(jù)地。
從這個(gè)角度來(lái)看，即便成本飆升，美國(guó)人也仍要強(qiáng)令臺(tái)積電建鳳凰城新廠，是非常理智的。畢竟誰(shuí)也不知道，一旦島內(nèi)有變，究竟會(huì)發(fā)生什么。
當(dāng)然，除了歷史進(jìn)程無(wú)法左右，哲庫(kù)解散也必須結(jié)合OPPO乃至其前身步步高的組織特點(diǎn)才能深刻理解。本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，OPPO乃至整個(gè)步步高系的公司（還有vivo、小天才），鮮明地代表了以終端產(chǎn)品導(dǎo)向、而非核心技術(shù)導(dǎo)向的組織形態(tài)的轉(zhuǎn)型困境。
歷史的因果，從步步高1995年成立已在逐漸積累。哲庫(kù)解散，只是更大的行業(yè)歷史的一部分。
接下來(lái)，芯流智庫(kù)以《中國(guó)芯片往事》第三章《重建秩序：段永平與步步高創(chuàng)業(yè)史》為基礎(chǔ)，從上個(gè)世紀(jì)90年代說(shuō)起，深度復(fù)盤OPPO造芯面臨的組織歷史與環(huán)境：
一、缺乏研發(fā)的“前店后廠”型組織；
二、開始與芯片打交道；
三、OPPO成功的“鐵三角”與造芯帶來(lái)的影響。
缺乏研發(fā)的“前店后廠”型組織
1997年7月，步步高一分為三，各不從屬，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。剛投產(chǎn)一個(gè)月的VCD產(chǎn)品線，被劃入視聽電子廠，簡(jiǎn)稱AV廠（OPPO前身），由陳明永領(lǐng)統(tǒng)領(lǐng)，副手為原工程部長(zhǎng)金樂(lè)親，兩人均為浙大畢業(yè)；電話機(jī)產(chǎn)品線獨(dú)立成廠，由沈煒統(tǒng)領(lǐng)，副手為原生產(chǎn)部長(zhǎng)周順翔，兩人均為華中科大畢業(yè)；學(xué)習(xí)機(jī)、游戲機(jī)等小霸王時(shí)的傳統(tǒng)主業(yè)，由黃一禾統(tǒng)領(lǐng)，副手為原品質(zhì)部長(zhǎng)賀向陽(yáng)。三廠六人，除黃一禾年紀(jì)較大，其他五人都沒(méi)有超過(guò)三十歲。
年輕人上了前線，老人留在了總部。
總部主要擔(dān)負(fù)步步高集團(tuán)的品牌營(yíng)銷、代理商體系、售后服務(wù)、人力行政、財(cái)務(wù)、后勤等共同復(fù)用職能。在最為關(guān)鍵的財(cái)務(wù)上，總部根據(jù)三廠需求，統(tǒng)一采購(gòu)、發(fā)工資和代理商回款。三廠定期與總部核算對(duì)賬，每年拿出利潤(rùn)的一定百分比交與總部，以覆蓋營(yíng)運(yùn)成本。
此外，為增加三廠的應(yīng)變能力，總部將部分營(yíng)銷和售后權(quán)力下放，產(chǎn)品上線后，三廠自行提煉賣點(diǎn)，擬定市場(chǎng)定位和價(jià)格體系，并負(fù)責(zé)售后服務(wù)。
基于一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量體系，步步高設(shè)計(jì)了三廠各業(yè)務(wù)部門之間的流程：
銷售部完成市場(chǎng)定位，開發(fā)部遵照定位研發(fā)技術(shù)產(chǎn)品，工程部把開發(fā)成果向生產(chǎn)部轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)部統(tǒng)攬工藝、原材料、設(shè)備與家具，將生產(chǎn)訂單與庫(kù)存情況反映至計(jì)調(diào)，計(jì)調(diào)部向采購(gòu)部下達(dá)原材料采購(gòu)指令，并對(duì)銷售部安排的逐月逐季生產(chǎn)任務(wù)負(fù)責(zé)。
可見，一個(gè)閉環(huán)下來(lái)，歸根結(jié)底是生產(chǎn)系統(tǒng)向銷售系統(tǒng)負(fù)責(zé)。作為步步高副總，陳明永的主要精力放在統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)上，包括工程、生產(chǎn)、采購(gòu)、計(jì)調(diào)和品質(zhì)等部門。生產(chǎn)系統(tǒng)之外的銷售系統(tǒng)和后勤系統(tǒng)，則由段永平統(tǒng)領(lǐng)。
在步步高的公司架構(gòu)中，開發(fā)部處于生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)的過(guò)渡地帶。有段時(shí)間，段永平和陳明永一起管理開發(fā)部。
若與同期的華為相比，步步高開發(fā)部顯得沒(méi)那么重要。不同于華為雇傭大量工程師開發(fā)技術(shù)含量頗高的產(chǎn)品，步步高的強(qiáng)項(xiàng)更在于對(duì)生產(chǎn)端的嚴(yán)密把控，由于自己掌握外觀結(jié)構(gòu)模具，步步高的產(chǎn)品外觀漂亮，結(jié)構(gòu)和表面處理精細(xì)。在開發(fā)部將現(xiàn)有成熟技術(shù)消化后，步步高產(chǎn)品的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)為松下早期發(fā)展過(guò)程中的良質(zhì)，可以稱之為“松下式良質(zhì)”。
開始與芯片打交道
對(duì)于AV廠來(lái)說(shuō)，芯片是至關(guān)重要的一環(huán)。步步高的大多芯片，如無(wú)繩電話、學(xué)習(xí)機(jī)芯片，均由中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的芯片公司提供。VCD芯片起初由VCD發(fā)明人之一孫燕生創(chuàng)建的硅谷公司C-cube提供，但美國(guó)研發(fā)離大陸市場(chǎng)太遠(yuǎn)，新興的中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)設(shè)計(jì)公司聯(lián)發(fā)科，在島內(nèi)晶圓制造巨頭聯(lián)電（UMC）的支持下來(lái)大陸拓展市場(chǎng)，貼身維護(hù)客戶，按需求迭代極快。
漸漸的，步步高采納聯(lián)發(fā)科為芯片設(shè)計(jì)商，并交由聯(lián)電制造。芯片按時(shí)到貨關(guān)乎銷售節(jié)點(diǎn)和庫(kù)存管控，陳明永經(jīng)常親自過(guò)問(wèn)，他在辦公室的口頭禪是：UMC的貨怎么樣了？UMC那個(gè)板子打好了沒(méi)有？中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的芯片業(yè)界，開始在大陸市場(chǎng)顯示威力。
不過(guò)，如前文所述，AV廠及后來(lái)的OPPO，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，“前店后廠”，即前端的銷售與后端的生產(chǎn)，構(gòu)成了最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，門店導(dǎo)購(gòu)與工廠工人，分別多達(dá)數(shù)萬(wàn)人，而技術(shù)研發(fā)人員數(shù)量屈指可數(shù)。
直到進(jìn)入智能機(jī)時(shí)代后，OPPO開始逐漸彌補(bǔ)技術(shù)短板，中臺(tái)工程落地與技術(shù)研發(fā)部門的工程師數(shù)量趨于增加。到最近，OPPO的研發(fā)人員數(shù)量已可與國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠等量齊觀，但相比于華為在90年代開始即建立大型研發(fā)組織，OPPO研發(fā)型組織的發(fā)育時(shí)間無(wú)疑是很短的。
OPPO成功的“鐵三角”與造芯帶來(lái)的影響
OPPO成功的重要基石，繼承自段永平步步高時(shí)代奠定的代理商體系。
段永平設(shè)計(jì)的代理商體系，開始于央視廣告投放，結(jié)束于終端專柜銷售。這個(gè)體系的層次一開始并不復(fù)雜，省級(jí)城市為一級(jí)，省內(nèi)地級(jí)市為二級(jí)，偶有地位特殊的城市定為一級(jí)半，比如深圳。
產(chǎn)品從步步高出廠后，一級(jí)代理商向二級(jí)代理商供貨，一般二級(jí)代理商向終端供貨，若地級(jí)市地域較廣，有時(shí)會(huì)安排數(shù)個(gè)批發(fā)商轉(zhuǎn)貨。代理商層級(jí)之間加價(jià)較為微薄，而終端售價(jià)則大約為出廠價(jià)的兩倍多，因售賣終端需要做出搶占專柜、招聘導(dǎo)購(gòu)、打廣告等動(dòng)作來(lái)促成消費(fèi)者買單，覆蓋上述成本要求較高的毛利。
大手筆的品牌廣告、嚴(yán)格控制的代理商軍團(tuán)和密布全國(guó)的售賣終端，相互緊緊咬合，構(gòu)建起了步步高嚴(yán)密的銷售網(wǎng)絡(luò)。
自1999年至2006年，OPPO等步步高系公司為提升代理商體系效能發(fā)起變革，由段永平請(qǐng)來(lái)的外部職業(yè)經(jīng)理人沈軍（原為寶潔中國(guó)高管），發(fā)起組建了“別動(dòng)隊(duì)”。別動(dòng)隊(duì)在數(shù)年間構(gòu)建了覆蓋全國(guó)縣市的線下銷售網(wǎng)絡(luò)。
別動(dòng)隊(duì)為代理商建立起營(yíng)銷系統(tǒng)，檔案登記、導(dǎo)購(gòu)激勵(lì)、績(jī)效考核、企業(yè)文化…歸總部管轄的別動(dòng)隊(duì)在2006年初步完成歷史使命。
早幾屆的別動(dòng)隊(duì)員分流，一些人回到各分廠，走之前為代理商確認(rèn)接班的職業(yè)經(jīng)理人。還有一些人則留在代理商處主管營(yíng)銷工作，從步步高到代理商職業(yè)角色的轉(zhuǎn)換，被稱為“轉(zhuǎn)會(huì)”。
轉(zhuǎn)會(huì)，意味著別動(dòng)隊(duì)成員解除與步步高的勞動(dòng)合同關(guān)系，轉(zhuǎn)而成為代理商的銷售管理者。別動(dòng)隊(duì)成員與代理商一般按照一年?duì)I收、利潤(rùn)的百分比提成，作為自身收入。
老一代追隨段永平創(chuàng)業(yè)的代理商逐漸從舞臺(tái)上退出，隱居背后，作為大股東一般很少過(guò)問(wèn)具體銷售事宜，轉(zhuǎn)交別動(dòng)隊(duì)成員打理。隨著信任的加深，一些別動(dòng)隊(duì)成員有時(shí)全面負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域三廠產(chǎn)品的所有銷售工作。
每年，這些轉(zhuǎn)會(huì)的前步步高人定期開會(huì)，接受總部的市場(chǎng)考核。表現(xiàn)較差的，會(huì)被代理商換掉。
對(duì)于步步高而言，沈軍第一次將西方的自成體系的營(yíng)銷理論落地為別動(dòng)隊(duì)實(shí)踐，打造了今后二十年的制度基礎(chǔ)。而且，這一制度具備極大的延展性，沈軍用他的魔鬼式訓(xùn)練方法，鍛造出了足以成團(tuán)的“沈軍”，這些人在分散到每一市場(chǎng)后，都是一個(gè)作戰(zhàn)能力極強(qiáng)的單兵，也同樣是一個(gè)可以訓(xùn)練出營(yíng)銷鐵軍的將帥。
如此，步步高的營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)際上通過(guò)一種“分形繁殖”的方法保持了生生不息的戰(zhàn)斗力。
值得注意的是，步步高的營(yíng)銷系統(tǒng)無(wú)權(quán)干預(yù)代理商體系。沈軍初入公司之時(shí)，屬下有次建議撤換某代理商，段永平當(dāng)即制止。營(yíng)銷系統(tǒng)和代理商體系唇齒相依，紛爭(zhēng)一旦引發(fā)便可能帶來(lái)無(wú)休止的斗爭(zhēng)。段永平設(shè)置的互不直接干預(yù)的底線，為步步高之后的大規(guī)模擴(kuò)張奠定了穩(wěn)健的基石。
OPPO等主體公司面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要時(shí)時(shí)汰換血液。老人不退位，新人上不來(lái)，這是一個(gè)關(guān)乎興衰周期律的根本問(wèn)題。
在工作多時(shí)后，許多年屆45歲的老人可以選擇從職能崗位上退休，保留公司股份和分紅權(quán)利，其位置交由通過(guò)校招進(jìn)入步步高的年輕一代?；蛘咭恍├先藭?huì)在適當(dāng)時(shí)機(jī)，依據(jù)總部的市場(chǎng)擴(kuò)展需求和個(gè)人意愿，前往各地?fù)?dān)起代理商的角色。
于是，隨著OPPO等步步高系公司的發(fā)展，相當(dāng)數(shù)量的步步高人散布在全國(guó)和全球范圍內(nèi)，有的成為一區(qū)一市的代理商，有的成為海外一國(guó)的代理商。
就此，營(yíng)銷系統(tǒng)、代理商和主體公司，構(gòu)成了一個(gè)圍繞 “步步高人”身份認(rèn)同的鐵三角共同體，成為中國(guó)當(dāng)代商業(yè)史上結(jié)構(gòu)最為穩(wěn)固、存在時(shí)間最長(zhǎng)、至今仍然不斷“分形”的強(qiáng)大商業(yè)組織。
為了維系如此龐大的商業(yè)組織，OPPO等步步高系公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)采用了工會(huì)委員會(huì)持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對(duì)于利益相關(guān)方數(shù)量眾多、且有一定流動(dòng)性的電子工業(yè)公司來(lái)說(shuō)，工會(huì)持股形式較為便利，進(jìn)入和退出變更方便。隨著步步高的發(fā)展，工會(huì)委員會(huì)逐漸完善了內(nèi)部估值、分紅、轉(zhuǎn)讓等系列制度。
因而，在OPPO等步步高系公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制成熟之后，員工、代理商和股東這三個(gè)角色，其實(shí)很大程度上是一體的，內(nèi)外價(jià)值觀和身份認(rèn)同高度統(tǒng)一。
但是，研發(fā)型組織的逐漸發(fā)育，對(duì)“鐵三角”帶來(lái)嚴(yán)重沖擊。大手筆造芯等巨型研發(fā)計(jì)劃，都需要花不少的錢，而OPPO始終沒(méi)有上市，不斷的現(xiàn)金流出削減了OPPO能夠給予營(yíng)銷系統(tǒng)和代理商的子彈，使他們的積極性受限，也使得不少是股東身份的老員工和元老分紅減少，由此在OPPO內(nèi)部，形成對(duì)于造芯計(jì)劃的強(qiáng)大阻力。
哲庫(kù)突然解散，不失為OPPO提供了一種解脫。
