通過制定愿景克服數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

在實(shí)際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中充斥著各種各樣的失調(diào)，比如采用什么樣的策略、使用什么樣的工具、如何開始，以及數(shù)字化最終達(dá)成的目的，這是令很多企業(yè)感到迷茫的問題。當(dāng)戰(zhàn)略和執(zhí)行之間出現(xiàn)了巨大的差距時(shí)，企業(yè)就會(huì)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中步履蹣跚，而出現(xiàn)這一問題的根本原因正如《哈佛商業(yè)評(píng)論》的調(diào)查所指出的那樣：只有8%的高管擅長戰(zhàn)略和執(zhí)行。

在戰(zhàn)略層面，需要企業(yè)高管制定項(xiàng)目的愿景，在平衡當(dāng)前系統(tǒng)和流程現(xiàn)代化改造與新技術(shù)創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，決定公司的發(fā)展方向，例如要進(jìn)入的新市場、要開辟的新渠道等。其次是項(xiàng)目層面。如果從IT的角度看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)項(xiàng)目本質(zhì)上就是讓一組開發(fā)人員、測試人員、用戶體驗(yàn)官和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)分析師等合作創(chuàng)建應(yīng)用組合。這些應(yīng)用能夠驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值（也就是創(chuàng)造收入、節(jié)省成本、增加客戶互動(dòng)等）并支持更大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。

由高管制定愿景，然后傳達(dá)給部門主管，并且最終由部門主管負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行方式。但每個(gè)部門都有自己的資源、技能和需求，所以制定的戰(zhàn)略會(huì)有所不同，而且戰(zhàn)略的執(zhí)行方式也千差萬別。如果戰(zhàn)略執(zhí)行者對(duì)愿景產(chǎn)生了不同的理解，那么各個(gè)部門的結(jié)果和產(chǎn)出就會(huì)不同，最終導(dǎo)致以錯(cuò)誤的執(zhí)行方式開展工作或產(chǎn)生出非預(yù)期的結(jié)果。他們可能采取了錯(cuò)誤的執(zhí)行方式或者生產(chǎn)了錯(cuò)誤的東西。

明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

當(dāng)明確了愿景并能夠在組織上下清晰傳達(dá)愿景時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)變得容易得多。這就需要在企業(yè)管理層和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)之間建立一個(gè)“橋梁”，該“橋梁”通過管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的流程，推動(dòng)所有部門執(zhí)行企業(yè)的愿景。換言之，企業(yè)需要雇傭一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理來打通、推動(dòng)各個(gè)部門之間的合作，且這位負(fù)責(zé)人需要保證當(dāng)前開發(fā)的應(yīng)用組合符合標(biāo)準(zhǔn)并支持所有部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

這樣一座“橋梁”不僅可以推動(dòng)變革管理，還能讓每個(gè)人都參與其中并適應(yīng)新的工作方式。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

下文將探討為了有效落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，高層愿景應(yīng)該包含哪些內(nèi)容。如果各部門員工不了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，那么就很難統(tǒng)一步伐。由于需要解決和處理的任務(wù)繁多，企業(yè)如何平衡對(duì)未來的展望和過去的技術(shù)或流程？如果企業(yè)既要加倍投資于有效的做法并加以優(yōu)化，又要進(jìn)入一個(gè)全新的市場或打通一個(gè)未曾嘗試的渠道，又該如何完美地平衡這兩者？

• 優(yōu)化

發(fā)現(xiàn)目前做得好的地方并加以改進(jìn)—企業(yè)愿景可以包含當(dāng)前流程的改進(jìn)、各種收入來源渠道的優(yōu)化、有利于降本增效的技術(shù)或自動(dòng)化等，同時(shí)可以包括如何改善客戶體驗(yàn)以催生更多額外轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，從而提高客戶維系率。

• 轉(zhuǎn)型

如果企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)是徹底改變某些市場或行業(yè)領(lǐng)域，那就務(wù)必要著重考慮目標(biāo)受眾可觸達(dá)的所有數(shù)字產(chǎn)品以及服務(wù)。當(dāng)然，在不改變現(xiàn)有產(chǎn)品的情況下，可以圍繞產(chǎn)品定制全新的業(yè)務(wù)模式，比如訂閱模式或基于平臺(tái)的模式。

• 影響因素

企業(yè)需要針對(duì)愿景考慮可進(jìn)行的技術(shù)革新、企業(yè)文化的改變以及行業(yè)發(fā)展趨勢的追隨，著重考慮后續(xù)切實(shí)落地的舉措才是創(chuàng)建平衡戰(zhàn)略的關(guān)鍵，也有助于將數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法進(jìn)行量化。

• 明確目標(biāo)

很多情況下，明確自己的目標(biāo)不等于能夠告訴別人如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。無論執(zhí)行何種戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于將各個(gè)環(huán)節(jié)落實(shí)到位，使愿景變得清晰、被接受并得到統(tǒng)一的執(zhí)行，尤其是像數(shù)字化轉(zhuǎn)型這樣的超大型戰(zhàn)略。雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型是無止境的，但企業(yè)所制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以實(shí)現(xiàn)的。在逐漸實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)并發(fā)展了業(yè)務(wù)的同時(shí)，企業(yè)要提前制定更高的目標(biāo)并思考下一步的舉措。與此同時(shí)，也需要讓參與者例如利益相關(guān)方、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等了解企業(yè)的下一個(gè)目標(biāo)。