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財(cái)務(wù)數(shù)字的下行，有人是一蹶不振，有人是觸底反彈，你猜日產(chǎn)乃至整個(gè)日系車是哪一種？
歷史總是循環(huán)往復(fù)發(fā)生。
日系車，這支來自東方的汽車工業(yè)力量，也在遭遇相似的故事。
就像上個(gè)世紀(jì)八十年代，美國日本汽車貿(mào)易戰(zhàn)被稱為“第二次珍珠港事件”，最終以日本汽車“自愿出口限制”告終。
2009年和2015年，豐田與本田相繼因?yàn)椤疤ぐ彘T”和“高田氣囊門”在美國爆發(fā)，而被迫從全球召回?cái)?shù)以千萬輛計(jì)汽車。
每一次或產(chǎn)業(yè)或政治的滑坡壓力，都未能徹底擊潰日系車軍團(tuán)。相似的問題，又一次擺在日系車面前：而今日系車和德系、法系、韓系等同時(shí)面臨轉(zhuǎn)型重壓的沖擊——2019年以來新能源和智能化浪潮席卷汽車產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)巨頭們都概不能外。
大眾汽車首次面臨關(guān)閉德國工廠的窘境，Stellantis首席執(zhí)行官唐唯實(shí)提前辭職。而日產(chǎn)則是最新財(cái)報(bào)被詬?。?024上半財(cái)年（4月至9月），營(yíng)收5.98萬億日元，微跌1.3%；有人吃驚于凈利潤(rùn)的93.5%跌幅，也不管金額仍達(dá)192.23億日元。
說日產(chǎn)沒有壓力那是假的，但如何看待這種壓力的程度？財(cái)務(wù)數(shù)字的下行，有人是一蹶不振、就此沉淪，有人是觸底反彈、下蹲起跳，你猜日產(chǎn)乃至整個(gè)日系車是哪一種？
以財(cái)務(wù)常識(shí)深入觀察，其實(shí)純利潤(rùn)變動(dòng)是最不值得大驚小怪的，非經(jīng)常性損益、累積計(jì)提加入進(jìn)去，又或者對(duì)比基數(shù)居高居低，都會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)額和利潤(rùn)率出現(xiàn)較為劇烈的波動(dòng)。
更為關(guān)鍵的要素在于兩點(diǎn)：
一是其他關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)字，例如現(xiàn)金流。當(dāng)代企業(yè)，比虧損更可怕的是流動(dòng)性停滯。
二是利潤(rùn)到底去了哪里，如果是周期性巨額投入，包括研發(fā)、制造、渠道等領(lǐng)域，那么顯然是在為起跳而下蹲。
日產(chǎn)作為全球累計(jì)銷量過億的巨頭車企，經(jīng)歷過遠(yuǎn)不止一場(chǎng)風(fēng)浪。但總有吃瓜群眾出現(xiàn)錯(cuò)覺，仿佛“利潤(rùn)下跌90%”比“虧損”還可怕。
反過來，在深度行業(yè)觀察者眼里，許多車企都在蓄力期利潤(rùn)滑坡，甚至巨幅虧損，卻都沒有沉淪。日產(chǎn)的財(cái)報(bào)利潤(rùn)重度下行，也讓人看出隱隱的攻勢(shì)。
終究，對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)射箭的前一步，是“向后”拉弓。
輕傷不致命，無需下火線
確實(shí)，日產(chǎn)這次交出的財(cái)報(bào)答卷，算不上好成績(jī)。但汽車行業(yè)的運(yùn)作，遠(yuǎn)比學(xué)生時(shí)代的考卷復(fù)雜得多。
看空者或許主要集中在三個(gè)維度：全球銷量下滑、利潤(rùn)減少，以及自由現(xiàn)金流為負(fù)。
首先，全球銷量的下滑，主要是由于主要國家的銷售放緩所導(dǎo)致的。特別是在全球兩大新車市場(chǎng)——中國和美國，情況尤為明顯。在2024年4月至9月期間，中國汽車銷量經(jīng)歷了最大達(dá)14.3%的跌幅，而美國市場(chǎng)也下滑了2.7%，日本本土的銷量就下降了2.4%。這導(dǎo)致日產(chǎn)同期全球銷量同比下降了3.8%。
然而，從橫向?qū)Ρ鹊慕嵌瓤?，日產(chǎn)全球3.8%的銷量下滑其實(shí)并不算太糟糕。
其實(shí)，日產(chǎn)在美國市場(chǎng)的銷量同比降幅還低于全球，尤其Rogue（對(duì)應(yīng)中國的奇駿）位列十大暢銷車之一，僅截至2024年9月就已售出超過18.9萬輛。在歐洲市場(chǎng)，日產(chǎn)的逍客和Juke持續(xù)勢(shì)頭強(qiáng)勁，逍客車型更是長(zhǎng)期占據(jù)英國銷量榜首。
再來看利潤(rùn)方面。
從區(qū)域市場(chǎng)而言，在于美國這個(gè)利潤(rùn)重地陷入漩渦。整個(gè)美國車市車貸利率居高、違約率空前，加上日產(chǎn)北美車型換代慢，采取降價(jià)打折、免息貸款等促銷手段。倘若說，去年上半年，北美利潤(rùn)貢獻(xiàn)2413億日元，占據(jù)公司七成，今年就變成了41億日元的虧損。
另外，電動(dòng)化與智能化開支巨大，日產(chǎn)也在準(zhǔn)備下一輪產(chǎn)品攻勢(shì)，這會(huì)導(dǎo)致成本上升，對(duì)當(dāng)年利潤(rùn)不利——然而，卻是長(zhǎng)遠(yuǎn)的利好消息。
企業(yè)的自由現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)的原因主要包括以下幾個(gè)方面?：企業(yè)處于快速發(fā)展階段、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和銷售下降、成本控制不當(dāng)?、投資活動(dòng)影響、財(cái)務(wù)管理問題、外部環(huán)境因素等。對(duì)日產(chǎn)來說，如果“自由現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)”可能讓人緊張，那么日產(chǎn)整體現(xiàn)金狀況尚可。
日產(chǎn)汽車業(yè)務(wù)中的凈現(xiàn)金保持在1.3萬億日元的穩(wěn)健水平。此外，公司的流動(dòng)性狀況同樣良好，擁有1.9萬億日元的未使用承諾額度以及1.4萬億日元的現(xiàn)金等價(jià)物。
按照年消耗6000億日元，日產(chǎn)僅憑現(xiàn)有1.4萬億日元現(xiàn)金也能維持運(yùn)營(yíng)一年以上，加上未使用承諾額度，甚至可以達(dá)到五年半。
就如日產(chǎn)汽車發(fā)言人Shiro Nagai所說，日產(chǎn)汽車擁有充足的流動(dòng)性，有“多種資金來源”來償還未來五年的債務(wù)，包括目前可用的流動(dòng)性、汽車現(xiàn)金流、利潤(rùn)豐厚的銷售融資業(yè)務(wù)的股息以及新債券發(fā)行。
總結(jié)下來，日產(chǎn)誠然遭遇危機(jī)，但輕傷不致命，無需下火線。
值得一提的是，日產(chǎn)汽車在上世紀(jì)九十年代遭遇過更嚴(yán)重的危機(jī)，出現(xiàn)虧損。但隨著注入資金和控本，尤其是“成本殺手”卡洛斯·戈恩的運(yùn)作，日產(chǎn)成功扭轉(zhuǎn)了局面。
如今，日產(chǎn)CEO內(nèi)田誠正努力阻止公司資產(chǎn)負(fù)債表的進(jìn)一步惡化，同時(shí)抵御激進(jìn)投資者的壓力，并尋求重振品牌之路。
從來下蹲為起跳
“日本商人是世界上最小心謹(jǐn)慎的?！爆旣惏病P勒在《汽車大戰(zhàn)——占領(lǐng)21世紀(jì)的競(jìng)賽》里這樣寫道。
即便是在豐田章一郎引領(lǐng)豐田汽車沖向新高峰的上世紀(jì)八十到九十年代，日產(chǎn)的久米豐依然在行業(yè)中有著與章一郎相當(dāng)?shù)穆曂?。而且那時(shí)豐田章一郎代表日系車激進(jìn)擴(kuò)張，久米豐反而保守得更像如今的豐田理念。
在這種保守、隱忍思路之下，一旦日系車企進(jìn)入“l(fā)ow profile”姿態(tài)，既有可能是真正戰(zhàn)敗、偃旗息鼓，也有可能在蓄力一擊，以期卷土重來。
就拿日系車?yán)洗蟾缲S田汽車作為例子。
進(jìn)入二十一世紀(jì)后的豐田，才是如今大家眼里的豐田：穩(wěn)健、保守、全面。但在2009-2010和2016-2017財(cái)年，豐田的利潤(rùn)曾經(jīng)有兩次大滑坡。
2009-2010財(cái)年不用說，“踏板門”重創(chuàng)了豐田的財(cái)務(wù)，光是賠償和召回千萬輛車的成本，就能吃光豐田所有的利潤(rùn)。
2016-2017財(cái)年是為何？這就分為兩大塊：9,400億日元（約570億人民幣）來自于幣值波動(dòng)，5,300億日元（321億人民幣）來自于開支增加。
開支增加在哪里？熟悉豐田和日系車的人，很容易聯(lián)想起一個(gè)名字——TNGA，豐田當(dāng)下十年所倚仗的法寶。
從2015年開始，豐田就在為TNGA架構(gòu)蓄能，2016-2017年，恰恰是投入最集中的年份。乃至于2017年開始將這一概念引入中國，2018年TNGA的威力體現(xiàn)在第八代凱美瑞身上。
因此可知，像豐田的2016-2017財(cái)年，利潤(rùn)驟跌，是為了后續(xù)年份的增長(zhǎng)。
豐田并不是個(gè)例。
體量足以和豐田分庭抗禮的大眾，在2009年、2015年、2020年都出現(xiàn)過利潤(rùn)暴跌甚至虧損。
其中2009年除了和保時(shí)捷互相吞并的“折騰風(fēng)波”之外，與2012年發(fā)力的MQB模塊化平臺(tái)前期研發(fā)制造投入也不無關(guān)系；2015年除了排放門賠償之外，也離不開MEB平臺(tái)的天價(jià)預(yù)算；2020年的利潤(rùn)下跌因素，既有疫情重創(chuàng)，也有時(shí)任首席執(zhí)行官的迪斯決意投入巨億打造智能化。
甚至連造車新勢(shì)力，也不能脫離“起跳前先下蹲”的規(guī)律。
拿特斯拉財(cái)報(bào)作為例子，虧損率比較嚴(yán)重的情況，出現(xiàn)在2012年（Model S量產(chǎn)）、2015年-2017年（為Model 3量產(chǎn)和建設(shè)千兆工廠做準(zhǔn)備）。每一次大規(guī)模支出引發(fā)當(dāng)年財(cái)務(wù)數(shù)字“難看”，卻決定了后續(xù)發(fā)展的順暢。
那么現(xiàn)在的日產(chǎn)，何嘗不是也有這種影子？
日產(chǎn)的現(xiàn)狀就和前幾年的中國汽車新勢(shì)力一樣，既處于快速發(fā)展階段，也在對(duì)外進(jìn)行瘋狂投資。言外之意，就是瘋狂燒錢。為了為期四年的全新戰(zhàn)略規(guī)劃——“The Arc日產(chǎn)電弧計(jì)劃”，目的是加速電驅(qū)化轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)在全球范圍內(nèi)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
2021年，日產(chǎn)宣布將在未來五年內(nèi)投入2萬億日元（175.9億美元）加速汽車電氣化，并將于2028年推出全固態(tài)電池車型。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，過去一年內(nèi)，日產(chǎn)干了以下事情：
日產(chǎn)向Fisker的卡車平臺(tái)投資超過4億美元，獲得Fisker的EV皮卡平臺(tái)的使用權(quán)。
日產(chǎn)將向雷諾的Ampere部門投資高達(dá)6億歐元。
日產(chǎn)汽車?yán)^續(xù)大力投資其位于英國桑德蘭的工廠，以加緊生產(chǎn)全新的Leaf電動(dòng)汽車。
日產(chǎn)埃及公司簽署了一項(xiàng)4500萬美元的投資協(xié)議，在其工廠當(dāng)?shù)厣a(chǎn)第三款車型。
日產(chǎn)將投資約1500億日元生產(chǎn)汽車磷酸鐵鋰電池。
日產(chǎn)計(jì)劃在電池產(chǎn)能方面投資超過4000億日元。
日產(chǎn)汽車公司最近宣布計(jì)劃投資超過7億美元在墨西哥阿瓜斯卡連特斯生產(chǎn)其流行的Kicks車型。
日產(chǎn)宣布將在其桑德蘭工廠投資數(shù)十億美元，生產(chǎn)新款Qashqai以及新款Juke和Leaf車型。
日產(chǎn)將向ChargeScape投資一筆未公開的金額。
雷諾-日產(chǎn)將投資6至7億美元將印度打造為出口中心。
當(dāng)日產(chǎn)上一輪的產(chǎn)品放緩和停滯不前的電氣化計(jì)劃，拖累了當(dāng)前發(fā)展，那么此刻寧可背負(fù)沉重?fù)?dān)子，也要“投資未來”。簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)在的日產(chǎn)，處于新舊時(shí)代交替的空窗期。
而通過這一系列的投資，日產(chǎn)在汽車高容量電池技術(shù)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位，并已明確表態(tài)將此項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于大規(guī)模生產(chǎn)車型中。同時(shí)，在自動(dòng)駕駛技術(shù)的探索上，包括人工智能等關(guān)鍵領(lǐng)域，日產(chǎn)同樣保持了卓越的進(jìn)步與競(jìng)爭(zhēng)力。
通過這些舉措，日產(chǎn)不僅為未來播撒了豐厚的希望之種，更為即將到來的收獲季節(jié)做好了充分準(zhǔn)備。
能否反彈才是新考驗(yàn)
對(duì)于日產(chǎn)汽車而言，即將到來的2025年無疑將被鐫刻在其漫長(zhǎng)歷史中的決定性篇章里。面對(duì)銷量下滑的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)、不斷累積的債務(wù)負(fù)擔(dān)，以及電動(dòng)汽車領(lǐng)域內(nèi)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，這家曾經(jīng)輝煌的汽車制造商正站在一場(chǎng)前所未有的生存挑戰(zhàn)面前。
在這場(chǎng)關(guān)乎存亡的戰(zhàn)役中，日產(chǎn)的勝利之路將依賴于其能否做出勇敢而前瞻的決策、構(gòu)建起堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，以及爭(zhēng)取到政府的有力支持，共同抵御行業(yè)的寒冬，穿越這段充滿不確定性的動(dòng)蕩時(shí)期。
11月份，日產(chǎn)汽車的一則重磅消息震驚業(yè)界——全球范圍內(nèi)裁員約9000人，同時(shí)宣布將產(chǎn)能大幅削減20%，至400萬輛的規(guī)模。這一舉措不僅體現(xiàn)了日產(chǎn)對(duì)于市場(chǎng)現(xiàn)狀的深刻反思，也彰顯了其斷臂求生的決心。
在全球化布局的調(diào)整中，日產(chǎn)不僅整合了泰國等地的生產(chǎn)基地，還對(duì)美國市場(chǎng)的產(chǎn)量進(jìn)行了約20%的縮減，歐洲市場(chǎng)的銷量同樣遭遇了大幅下滑，英國工廠的產(chǎn)量也因此被削減了約20%。這些痛苦的決策背后，是日產(chǎn)對(duì)于優(yōu)化資源配置、提高生產(chǎn)效率的迫切需求，也是其試圖通過減少冗余、聚焦核心業(yè)務(wù)來增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的戰(zhàn)略考量。
面對(duì)行業(yè)變革，日產(chǎn)深知速度即是生命。因此，公司宣布將新車開發(fā)周期縮短至30個(gè)月，這一舉措旨在通過加速產(chǎn)品迭代，更快地響應(yīng)市場(chǎng)需求，尤其是在新能源汽車領(lǐng)域。
在中國這一全球最大的新能源汽車市場(chǎng)，日產(chǎn)計(jì)劃加大新能源車型的投放力度，特別是充電式油電混合車（PHEV）和e-POWER技術(shù)的推廣，以期在綠色出行的浪潮中占據(jù)一席之地。這一系列動(dòng)作，不僅是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的精準(zhǔn)把握，也是日產(chǎn)對(duì)未來出行方式深刻理解的體現(xiàn)。
在財(cái)務(wù)壓力之下，日產(chǎn)啟動(dòng)了全面的內(nèi)部改革。公司CEO內(nèi)田誠自愿減薪50%，其他高級(jí)管理人員也紛紛響應(yīng)，展現(xiàn)了企業(yè)高層與員工共渡難關(guān)的決心。
內(nèi)田誠明確提出，內(nèi)部管理架構(gòu)的改革是當(dāng)務(wù)之急，目標(biāo)是構(gòu)建一個(gè)能夠迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活體系，特別是在電動(dòng)車和新能源車領(lǐng)域。為此，日產(chǎn)引入了“績(jī)效官”這一新職位，由經(jīng)驗(yàn)豐富的紀(jì)堯姆?卡蒂埃擔(dān)任，專注于提升銷售業(yè)績(jī)和盈利能力，他的上任標(biāo)志著日產(chǎn)在追求效率和效益上的新起點(diǎn)。
在中國這個(gè)重要的市場(chǎng)，日產(chǎn)現(xiàn)任首席財(cái)務(wù)官馬智欣（Stephen Ma）將出任日產(chǎn)中國管理委員會(huì)主席，將繼續(xù)直接匯報(bào)給內(nèi)田誠。馬智欣不僅擁有全球化企業(yè)管理的豐富經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也擁有對(duì)中國市場(chǎng)的全面了解和豐富經(jīng)驗(yàn)。因此，他將主要負(fù)責(zé)制定符合中國市場(chǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并提升本地的運(yùn)營(yíng)。
外部合作同樣成為日產(chǎn)重振旗鼓的關(guān)鍵一環(huán)。日產(chǎn)宣布將深化與雷諾、三菱及本田的合作關(guān)系，探索在技術(shù)和軟件服務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作機(jī)會(huì)，通過資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)田誠強(qiáng)調(diào)，團(tuán)結(jié)與合作是日產(chǎn)重返增長(zhǎng)軌道的必由之路，目標(biāo)在于打造一家既能抵御市場(chǎng)波動(dòng)，又能引領(lǐng)汽車科技創(chuàng)新的韌性企業(yè)。
當(dāng)然，日產(chǎn)的生存計(jì)劃中一個(gè)核心環(huán)節(jié)是尋找穩(wěn)定的投資者。隨著雷諾逐漸減少對(duì)日產(chǎn)的持股，日產(chǎn)開始積極尋找新的合作伙伴，以填補(bǔ)這一空缺。無論是金融機(jī)構(gòu)還是像本田這樣在電動(dòng)汽車開發(fā)上有著共同愿景的企業(yè)，都可能成為日產(chǎn)未來發(fā)展的重要支撐。
這一步驟對(duì)于日產(chǎn)而言至關(guān)重要，它不僅關(guān)乎資金的注入，更是關(guān)于戰(zhàn)略協(xié)同和長(zhǎng)期發(fā)展的穩(wěn)定性。
未來12到14個(gè)月，對(duì)于日產(chǎn)而言，是生死存亡的關(guān)鍵時(shí)期。公司必須在確保找到基石投資者的同時(shí)，堅(jiān)定不移地推進(jìn)電動(dòng)汽車戰(zhàn)略，實(shí)施有效的成本控制措施，并且還要在全球經(jīng)濟(jì)不確定性加劇的背景下保持穩(wěn)健。
盡管前路布滿荊棘，但日產(chǎn)的深厚底蘊(yùn)和一系列戰(zhàn)略舉措為其帶來了一線生機(jī)。通過不斷的自我革新和外部合作，日產(chǎn)有望在這場(chǎng)汽車行業(yè)的洗牌中涅槃重生，再次證明其作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)力與遠(yuǎn)見。
總之，日產(chǎn)的轉(zhuǎn)型之路雖充滿挑戰(zhàn)，但每一步都凝聚著對(duì)未來的期許與努力。在這場(chǎng)關(guān)乎生存的戰(zhàn)役中，日產(chǎn)正以實(shí)際行動(dòng)詮釋著“危機(jī)中育新機(jī)，變局中開新局”的深刻內(nèi)涵，而它的故事，也將成為汽車行業(yè)乃至整個(gè)商業(yè)世界中關(guān)于勇氣、創(chuàng)新與合作的寶貴啟示。
