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經(jīng)濟全球化為世界各國各地區(qū)帶來了利益和實惠，其中的關(guān)鍵一個內(nèi)容就是供應(yīng)鏈的全球化，跨國公司通過在全球范圍內(nèi)配置最佳的資源與技術(shù)，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的最佳效益，在正常情況下，這是各方多贏的事，但近幾年美國方面惡意挑起 Trade war 和 Tech war，為融入全球化體系的每一個經(jīng)濟體、每一個企業(yè)帶來嚴(yán)重的貿(mào)易損失、供應(yīng)鏈威脅和技術(shù)發(fā)展障礙。手機是供應(yīng)鏈與市場全球化的典型代表，且涉及芯片等重要產(chǎn)業(yè)鏈，在巨大的挑戰(zhàn)面前，手機企業(yè)該如何破局，或者有哪些值得總結(jié)的地方呢？
市占率飆升之“樹木”與風(fēng)險加劇之“森林”
近幾年，手機制造商因為成本上漲、貿(mào)易戰(zhàn)沖擊、斷供影響、以及其它新興市場崛起等因素陸續(xù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，中國制造手機的比例出現(xiàn)持續(xù)下滑。2019 年，中國制造的手機占全球制造的比重約為 68%，印度、越南、墨西哥等地承接了大部分的轉(zhuǎn)出產(chǎn)能。進行產(chǎn)能分散調(diào)整的手機廠商有三星、蘋果、OPPO、小米和 VIVO 等，這可能是出于對市場、供應(yīng)鏈、稅收、及經(jīng)營風(fēng)險等方面的綜合考量。相較于產(chǎn)能承接地，中國可以憑借基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)業(yè)鏈配套、工程師紅利、及技術(shù)工人等方面的優(yōu)勢，以延緩和減弱轉(zhuǎn)移，并通過加大科研投入、激發(fā)民間創(chuàng)新熱情，來獲取發(fā)展的新動能、及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的吸聚能力。
在產(chǎn)能出現(xiàn)轉(zhuǎn)移的同時，中國手機品牌的全球市場占有率有所上升，華為、小米、OPPO 和 VIVO 等廠商憑借優(yōu)良的品質(zhì)、較強的研發(fā)能力、對市場的快速反應(yīng)、及機海戰(zhàn)術(shù)在國內(nèi)外市場取得不錯成績。以華為為例，2019 年余承東帶領(lǐng)華為手機出貨將近 2.4 億臺，全球市場份額為 16%，超越蘋果，僅次于三星，成為全球第二大手機廠商。而 2020 年二季度，華為的出貨量更是沖至全球榜首。不過，根據(jù)供應(yīng)鏈與銷售渠道反饋的信息來看，華為手機后續(xù)的出貨形勢并不樂觀。
9 月 15 日，美國對華為的技術(shù)“禁令”生效，華為被“斷供”了：影響的不僅僅是芯片和零配件，但凡涉及到美國的技術(shù)和專利，除獲得特別許可外均被禁止向華為提供服務(wù)，這其中最重要的一環(huán)便是芯片代工，臺積電、中芯國際、三星等代工廠均無可奈何地舍棄大筆收入。盡管華為趕在禁令生效日之前備了大量庫存，但也終究是權(quán)宜之計。要不被強盜卡住脖子，唯一的辦法是讓自己的技術(shù)和供應(yīng)鏈變得更強大。
盡管任正非和華為早在多年前就已有供應(yīng)鏈和技術(shù)鏈的 B 計劃，為極限條件下的生存做了些準(zhǔn)備，但由于博弈的不對等性，華為供應(yīng)鏈在軟件、零配件、材料和設(shè)備等各環(huán)節(jié)，對美國技術(shù)廣為依賴，很難有資金和實力對供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都準(zhǔn)備備胎，何況從技術(shù)積累到商業(yè)化需要一定時間，這是客觀存在的困難。
美國針對華為等企業(yè)的 Trade war 和 Tech war 早已開始，但我們總是心存幻想和僥幸。此前的中興事件、晉華事件，乃至十多年以來，一連串處心積慮的針對性打壓和阻撓，從未停歇。例如，早在 2003 年，思科就在美國展開對華為的“想當(dāng)然”式的訴訟；2008 年，華為并購 3COM 公司遭美國外資投資委員會（CFIUS）否決；2009 年，美國國家安全局（NSA）干預(yù)華為與 AT&T 的 4G 設(shè)備合同；2010 年，駱家輝承認(rèn)行政干預(yù)華為的商業(yè)競標(biāo)……
2012 年，奧巴馬簽發(fā)了《全球供應(yīng)鏈安全國家戰(zhàn)略》，明確美國供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)與威脅之一就是中國的崛起，其后推行“重返亞太”及“亞太再平衡”戰(zhàn)略。這是一個典型的國家級供應(yīng)鏈戰(zhàn)略信號，作為通信領(lǐng)域頂尖科技的規(guī)模型企業(yè)，供應(yīng)鏈風(fēng)險的重大評估與行動最遲不應(yīng)晚于這個時間點。
本輪針對華為的打壓起源于 2018 年 1 月，至今已近 3 年。當(dāng)時在美國國會議員施壓下，AT&T 臨時取消與華為的合作，隨后 Verizon 也被迫放棄銷售華為手機的計劃，要知道當(dāng)時華為已經(jīng)為發(fā)布和售賣旗艦手機做了包括人力、產(chǎn)品、物料、宣發(fā)等一切準(zhǔn)備……付出頃刻華為烏有，這還僅是開始！此后，美國政客們動用一切手段，開始排除本土及其部分盟友華為的 5G 設(shè)備。這還沒完，美國更進一步開始在供應(yīng)鏈上對華為的輪番打壓。這算聲東擊西，還是多管齊下，一定要逼華為屈服或達(dá)成某種目標(biāo)？
在輪番打壓下，華為海外市場受挫，手機業(yè)務(wù)遭受嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：我們見證了國際社會的叢林法則，單憑仁義道德不行，互利互惠有時也行不通，供應(yīng)鏈競爭力最重要?；仡櫴崂磉@段艱難歷程，不難發(fā)現(xiàn)整個問題的核心在供應(yīng)鏈全局這一“生態(tài)森林”，而不在單一局部市場的“樹木”，關(guān)鍵時刻，供應(yīng)鏈決定的是生死存亡的全局性戰(zhàn)略性問題。
制裁與斷供
Trade war 的影響是企業(yè)稅負(fù)增加，而 Tech war 則會直接讓企業(yè)休克，因為企業(yè)一般都會有多個不同的市場以分散業(yè)務(wù)波動的風(fēng)險，但卻未必會建立完善的第二供應(yīng)商、或第三供應(yīng)商的制度，起碼會在落實上大打折扣。所謂“第二供應(yīng)商”主要是為了建立貨源備份，為產(chǎn)能、技術(shù)開發(fā)、品質(zhì)提升、及商務(wù)談判等增加保障。
客觀說，要對每一個物料、每一個供貨來源都建立備份貨源，操作起來難度很大，貨源的搜尋篩選、評價、審核與認(rèn)證等，其工作流程需要采購、研發(fā)、品管和生產(chǎn)等多個職能崗位的協(xié)作才能完成。如果在立項或研發(fā)初期就采用兩套或兩套以上的技術(shù)方案，那意味著工作量及資源投入的成倍增加，且容易帶來操作上的混亂。研發(fā)項目本身能在最后市場中獲得成功的比例本就很小，本就意味著極大的投入成本和代價，如果立項時就過分強調(diào)成套備份方案齊頭并進，那成本和代價企業(yè)不堪承受。何況，每個項目都有苛刻的時間表。
落實物料和貨源備份的工作，比較常見的是放在量產(chǎn)以后，這一階段項目處于收益和總結(jié)階段，需要尋找備份貨源和更好的貨源，以滿足產(chǎn)能、品質(zhì)、技術(shù)升級及商務(wù)等需求。但即便是在潛在合格合作方較多的情況下，物料和供應(yīng)商認(rèn)證也要經(jīng)歷樣品承認(rèn)、多次小批量驗證等必不可少的階段，前后過程相當(dāng)漫長，如果是新的合作方，還需要額外增加供應(yīng)商資質(zhì)審核的環(huán)節(jié)。要完成 BOM 全部物料貨源備份工作，周期之長可以想見。更尷尬的是，在認(rèn)證過程中，產(chǎn)品更新?lián)Q代停售，或關(guān)鍵人員變更等情況，會導(dǎo)致工作延遲或中斷。
當(dāng)然，有經(jīng)驗的供應(yīng)鏈團隊會及早篩選出瓶頸物料和有潛在風(fēng)險的物料，及早著手資源備份的準(zhǔn)備工作，以最大程度地規(guī)避風(fēng)險，并為企業(yè)爭取最佳效益。但現(xiàn)實中面臨的最大困難在于，要么許多關(guān)鍵芯片或零件幾乎沒有替代品，要么方案路線一旦確定，相關(guān)變更或后續(xù)變更將受限于軟硬件技術(shù)、或操作成本等因素而變得幾無可能。為什么會這樣？因為大家都想選用最好最前沿的技術(shù)，結(jié)果就是既為產(chǎn)品成功帶來了銷路和競爭力，也造成了供應(yīng)鏈的單一性和高依賴性。以此角度看，今日遭遇的技術(shù)困境基本可以和供應(yīng)鏈困境劃等號。
但從供應(yīng)鏈的思維來分析，并不完全是這回事：并非所有的供應(yīng)困境都完全是因為技術(shù)問題，也并非所有的技術(shù)困境在項目的前期都對供應(yīng)鏈效率和風(fēng)險進行了全面而充分的評估。此前大量工程師已習(xí)慣選擇、甚至膜拜海外技術(shù)，對本土技術(shù)多不待見，還美其名曰在全球范圍內(nèi)配置最優(yōu)技術(shù)資源。多年一刀切式的傲慢和偏見，把有潛質(zhì)的本土合作方拒之門外，形成技術(shù)落后的惡性循環(huán)，直到現(xiàn)在這種局面才開始扭轉(zhuǎn)。更嚴(yán)重的是，此前，企業(yè)高層對供應(yīng)鏈的重要性認(rèn)識始終只停留在口頭上或紙面上，而從未真正把供應(yīng)鏈提升到像市場、研發(fā)、財務(wù)等職能部門那樣的戰(zhàn)略高度。在許多新項目團隊中，商務(wù)或 Sourcing 人員的意見常被熟視無睹，甚至僅被當(dāng)作一個文書執(zhí)行的角色。在高層決策時，供應(yīng)鏈部門缺乏存在感，老板也很少有耐心去傾聽，更多的是扔下 Order：配合業(yè)務(wù)部執(zhí)行。
行業(yè)之標(biāo)桿
在手機行業(yè)，真正把供應(yīng)鏈擺在戰(zhàn)略高度的，貌似只有三星和蘋果兩家。三星在內(nèi)存、flash、顯示面板等領(lǐng)域是全球霸主，在晶圓加工領(lǐng)域直追臺積電，妥妥的全球第二，在鏡頭和芯片等關(guān)鍵節(jié)點在滿足自用的同時，也具備一定的市場競爭力?？梢哉f，三星是供應(yīng)鏈垂直整合的典范，也是極富遠(yuǎn)見的企業(yè)。三星是唯一能縱橫手機界數(shù)十年，不但沒倒下而且還處于頂級梯隊的企業(yè)，曾經(jīng)高光的摩托、西門子、松下、波導(dǎo)、黑莓、多普達(dá)、諾基亞、酷派，一個個遠(yuǎn)去、或被遺忘，只有三星是常青樹。其中的奧秘在于三星把市場戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略做到了完美統(tǒng)一，從未錯過任何戰(zhàn)略機遇，從未犯過任何戰(zhàn)略性錯誤。
蘋果的供應(yīng)鏈和三星有著本質(zhì)區(qū)別。蘋果堅持自研主芯片，不斷升級強化 IOS 系統(tǒng)與生態(tài)，配合精品戰(zhàn)略，通過嚴(yán)苛的供應(yīng)鏈合作條件、以及極少的 SKU 打造供應(yīng)鏈爆品。供應(yīng)鏈專家?guī)炜讼壬貏e注重對供應(yīng)鏈計劃和庫存的績效控制，并通過制度化的供應(yīng)商引進、監(jiān)督、審計、改善和淘汰等程序，以確保產(chǎn)能、技術(shù)迭代、與風(fēng)險控制。
蘋果對供應(yīng)鏈風(fēng)險的重視與控制尤其值得業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)，對容易形成瓶頸的關(guān)鍵材料、及代工廠，蘋果總會定期和不定期地檢討，增加新的合作方，或在不同代際產(chǎn)品之間進行更換。蘋果能長期保持業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，源于其供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、及市場的三位一體戰(zhàn)略，即在搞懂市場的前提下，讓供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計渾然一體。這簡直是天方夜譚，市場哪有那么容易搞懂？誰、如何做才有如此大的把握？但傲嬌的蘋果似乎做到了，即便在喬幫主離開多年之后。而讓供應(yīng)鏈參與開發(fā)設(shè)計，如何才能確保效率且不泄密？如前所述，大師庫克對合作方的監(jiān)管做到了嚴(yán)苛細(xì)致、一絲不茍，違反保密等條款，直接罰到讓人望而卻步。
客觀說，蘋果精簡 SKU、打造爆品的策略是把雙刃劍，在帶來品牌、利潤和供應(yīng)鏈成功的同時，也造成風(fēng)險積聚和對市場反應(yīng)遲鈍。好在庫克通過定期消化和控制庫存、生態(tài)打造等方式進行了一定程度的彌補。
企業(yè)供應(yīng)鏈競爭力除了要靠科技和創(chuàng)造力，還靠品牌經(jīng)營。頂級品牌除了市場地位穩(wěn)固，還可以獲得更高的產(chǎn)品溢價。蘋果以其品牌影響力贏得用戶的信任和追捧，賺取高額利潤，其品牌塑造及維持與高端精品路線、及供應(yīng)鏈競爭力相輔相成。
蘋果的模式不易學(xué)習(xí)，除了其品牌效應(yīng)外，還因它有得天獨厚的條件，即背靠本土強大的科技實力，無論是芯片零組件、代工、顯示面板、鏡頭，還是供應(yīng)鏈的任一環(huán)節(jié)，蘋果很少有被惡意斷供的后顧之憂。而這，卻正是華為目前遇到的困難?？陀^說，在此條件下去對比華為和蘋果的供應(yīng)鏈有失公允，但這卻正是活脫脫的、無可奈何的現(xiàn)實。
Gartner 從 2005 年開始發(fā)布全球企業(yè)供應(yīng)鏈排行榜，并在 2015 年增設(shè)“供應(yīng)鏈大師”榮銜，蘋果已蟬聯(lián)此榮銜六年。這個評選當(dāng)然不能作為唯一性的硬尺子去衡量一切，但它還是為供應(yīng)鏈工作提供了有益借鑒。表面看其客觀打分選項中僅有有形資產(chǎn)收益率（ROPA）、庫存周轉(zhuǎn)率、收入增長率、環(huán)境社會和公司治理（ESG）等幾項，但其背后蘊含著趨勢性的的理念、與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄕ?，很大程度上能反映出企業(yè)的供應(yīng)鏈競爭力。當(dāng)然，從 Gartner 歷年供應(yīng)鏈大師及 25 強榜單的行業(yè)分布來看，榜單中多為消費品、零售和高科技企業(yè)，這既表明這些行業(yè)供應(yīng)鏈的復(fù)雜度相對較低，也表明上榜企業(yè)確有高明之處。
現(xiàn)實冷酷，且無可回避，對企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭力分析，要兼顧定量分析和定性分析，兼顧靜態(tài)和動態(tài)，兼顧效率和安全等各方面，而當(dāng)下我們最頭痛的莫過于供應(yīng)鏈的安全性。從某種程度上說，眼下供應(yīng)鏈之痛，是過去長期的片面性和熟視無睹所釀成的。
面對變局，英雄不會怨天尤人，只會反躬自省。外界流傳甚廣的《華為基本法》在二十余年后，許多地方仍非常值得研究和借鑒，尤其體現(xiàn)在凝聚人心方面。創(chuàng)始人割舍絕大部分股票財富，用以廣泛激勵各級員工，以真金白銀換取人心和團隊?wèi)?zhàn)斗力，這非常難能可貴。1998 年出臺的《華為基本法》或許已束之高閣，從那年開始，華為又陸續(xù)引入 ISC 集成供應(yīng)鏈、IPD 集成產(chǎn)品開發(fā)等系列管理工具，以現(xiàn)代化的業(yè)務(wù)流程管理工具，推動模式化管理，主動適應(yīng)西方主導(dǎo)的各種認(rèn)證體系和標(biāo)準(zhǔn)，在技術(shù)、管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境、及合作伙伴的管理與資信等方面不斷完善和提升，以保障交付的可預(yù)測性和可復(fù)制性，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的全球化、人才的全球化、及供應(yīng)鏈的全球化。
長期的奮斗精神和長期對技術(shù)的專注，讓華為也成為業(yè)內(nèi)的翹楚和標(biāo)桿，其精神動力源泉和價值體系脫胎于《華為基本法》。這個企業(yè)文件凝聚了企業(yè)使命、價值導(dǎo)向、戰(zhàn)略方針、管理經(jīng)驗、及經(jīng)營規(guī)則細(xì)則，構(gòu)筑了未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。其中提到最多的內(nèi)容是資源、市場、成本、業(yè)務(wù)、技術(shù)、研究、開發(fā)、研發(fā)、產(chǎn)品、質(zhì)量、組織、效率、公平、價值、責(zé)任，等等，其著重突出的是價值、效率和成本，恰恰輕視了供應(yīng)鏈、安全等問題，盡管也有涉及風(fēng)險及類似內(nèi)容，但更多是點綴和象征意義。
任正非曾反復(fù)多次提出“華為的冬天論”，這是居安思危和十分難得的遠(yuǎn)見，但今天來看，仍有所欠缺：手機供應(yīng)鏈的多個關(guān)鍵節(jié)點布局不充分，從高層到員工大部分人過于樂觀，只把“冬天論”當(dāng)作耳旁風(fēng)，并未作全面深刻的分析與檢討。沒錯，華為的手機已進入最好的行列，成為市場份額最多的品牌之一，但卻完全不具備與之相匹配的掌控供應(yīng)鏈的能力。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大時或許沒問題，一旦企業(yè)成長至龐大規(guī)?；蛟诿舾屑夹g(shù)領(lǐng)域取得領(lǐng)先，就勢必會面臨各個方面的壓力，原本潛藏的市場或供應(yīng)鏈矛盾也會集中爆發(fā)。在美國從未停止打壓的十多年時間里，長期優(yōu)選美國的技術(shù)和供應(yīng)商，未曾充分考慮并備份非美系的方案和技術(shù)。在供應(yīng)鏈漏洞頗多的情況下，大張旗鼓地在市場上攻城掠地，這值得商榷。
或許每一次決策本身就不可避免地要冒險或賭一把，筆者的觀點有點“事后諸葛亮，事前豬一樣”的味道，但問題在于許多時候人們就都會以為你是說胡話大話。即便在當(dāng)下，筆者的觀點似乎也有幾分落井下石的嫌疑，但好在筆者始終對英雄充滿敬意，始終愿意對流血的英雄力所能及地去支持分毫。
華為曾長期專注地定位于設(shè)備供應(yīng)商，表示永不進入信息服務(wù)業(yè)，以避免客戶猜疑；曾嚴(yán)格控制進入新的領(lǐng)域，以集中優(yōu)勢資源實現(xiàn)重點突破。這些規(guī)則是雙刃劍，在帶來收益的同時，也限制了華為在相關(guān)軟硬件環(huán)節(jié)的作為。好在近些年，華為在消費者業(yè)務(wù)、云計算、企業(yè)業(yè)務(wù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)，以及供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)上開始發(fā)力布局?？梢钥闯?，其價值體系沒有過時，但解放思想，升級經(jīng)營細(xì)則和方法論，也至關(guān)重要。否則，即便有再多的 ISC、SCOR、VMI、QR、ECR 等工具和模型，也難以打造出一流的供應(yīng)鏈。
員工簽署“奮斗者協(xié)議”，意味著成為與企業(yè)榮辱利益與共的命運共同體。站在懸崖邊上的英雄，不會屈服，而是磨煉斗志和心智，求新求變，以空靈的產(chǎn)品、天才的想象，飛躍到新的時空節(jié)點，獲得價值鏈的新生。
被輕視的供應(yīng)鏈
關(guān)于華為手機供應(yīng)鏈對美系零部件與技術(shù)的依賴，各路媒體已有詳細(xì)的清單分析，本文不贅言。相信經(jīng)過長期不懈之奮斗，類似之苦痛終究會翻篇。但我們不該忽略的反思在于，如何才能避免重蹈覆轍，且要舉一反三。補了東墻補西墻，疲于奔命，實在太苦了。
需要說明的是這種反思僅是站在企業(yè)供應(yīng)鏈的角度，出于理性的分析，目的是探討企業(yè)是否有機會做的更好，或者能有助于減小今日或未來之困難代價，而不是要去站著說話不腰疼似地冷觀與苛責(zé)，正所謂苛責(zé)自己是修煉，苛責(zé)別人是壞蛋，大體歸納為以下幾方面：
第一、企業(yè)應(yīng)當(dāng)把供應(yīng)鏈放在不低于研發(fā)、市場等職能的戰(zhàn)略位置。許多企業(yè)現(xiàn)在的情況是相反的，只有研發(fā)、市場、財務(wù)等才是老板的“至親”和關(guān)鍵，供應(yīng)鏈部門、采購部門通常被視作執(zhí)行性部門，其研究咨詢職能歷來不被重視，乃至直接忽略，供應(yīng)鏈部門在企業(yè)的戰(zhàn)略決策、大政方針制定時似乎是可有可無的。長此以往，企業(yè)在決策時就會過多關(guān)注業(yè)務(wù)和研發(fā)，而忽略了供應(yīng)鏈內(nèi)功的養(yǎng)成。認(rèn)為供應(yīng)鏈無足輕重，或者經(jīng)常將其排在業(yè)務(wù)和研發(fā)之后，無形中就為企業(yè)未來的發(fā)展埋下了隱患。
供應(yīng)鏈的研究咨詢職責(zé)，為大型企業(yè)競爭力提供保障。日常例行性的盡職盡責(zé)的前沿技術(shù)、產(chǎn)能分配、價格變化、經(jīng)濟周期、意外災(zāi)害、及政治風(fēng)險研判等分析預(yù)警和建議，能讓企業(yè)減少風(fēng)險損失，或帶來意外收益。而關(guān)鍵節(jié)點的研究建議，則能改變供應(yīng)鏈資源整合的策略和方式，從而改變企業(yè)在市場中的戰(zhàn)略位置。三星、京瓷等企業(yè)供應(yīng)鏈垂直整合的成功案例是最貼切的證明。
當(dāng)然，供應(yīng)鏈的研究與市場研究、技術(shù)開發(fā)研究并不對立，也毫無必要完全割裂開來，但企業(yè)決策者，應(yīng)充分意識到供應(yīng)鏈?zhǔn)菍儆跊Q策層面、戰(zhàn)略層面的職能，而決不是看似簡單的執(zhí)行層面的事情。企業(yè)的戰(zhàn)略研究和決策應(yīng)該充分聽取供應(yīng)鏈專家的意見，供應(yīng)鏈從業(yè)者也需要學(xué)習(xí)和提升多維度能力。
第二、企業(yè)在成長過程中，其認(rèn)知和觀念也需要及時調(diào)整，迅速跟上節(jié)奏。高通在最初推出 CDMA 技術(shù)時為獲市場認(rèn)可，不得不花費大量時間和昂貴代價進行驗證和演示，甚至自行研制手機和基站以圖破局；當(dāng)局面打開后，為了避免和客戶正面競爭，就果斷出售了手機和基站業(yè)務(wù)，專攻 CDMA 技術(shù)，并在專利和法務(wù)上重兵布局?？梢钥闯?，高通公司根據(jù)形勢和業(yè)務(wù)需要靈活調(diào)整資源布局，最終才得以形成技術(shù)壟斷，二十年來幾乎是“躺著賺錢”。
俗話說的“一招鮮吃遍天”僅僅只是事實的一部分，在現(xiàn)實中，沒有包打天下的絕技，信息產(chǎn)業(yè)更是如此。英特爾和微軟就是因為大意輕謾和固步自封，錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的大好機遇。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度、或其技術(shù)威脅到利益關(guān)系方的時候，企業(yè)的供應(yīng)鏈安全和穩(wěn)健發(fā)展，就勢必超越發(fā)展速度上升到第一重要的位置，因為高速發(fā)展和龐大規(guī)模的背后可能隱藏著巨大的庫存或管理漏洞，同時也難免被競爭對手所針對。這其實也就是商戰(zhàn)中常說的大企業(yè)大軍團的競爭，首先應(yīng)考慮的是“立于不敗之地”。
聚焦優(yōu)勢兵力對準(zhǔn)一個地方?jīng)_鋒，這確實是行之有效的成功之道，但對大型企業(yè)來說，僅靠單一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，且并非業(yè)內(nèi)繞不開的技術(shù)優(yōu)勢（比如像高通、英特爾等），就無法真正打造護城河。華為在歷經(jīng)千辛萬苦后終于在 5G 技術(shù)方面積累了部分優(yōu)勢，但目前無法評估其技術(shù)和專利是否能達(dá)到其它同行繞不開的程度。好在多年深耕的運營商業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯休^大安全保障的。
至于快速發(fā)展的手機業(yè)務(wù)，受斷供影響非常之大，連聲名鵲起的麒麟芯片也因沒有晶圓代工廠而發(fā)展受阻。美國處心積慮的半渡而擊，華為等沖鋒者在流血流淚，而不少媒體居然還炮制出“一個街道辦對抗一個國家”的荒唐論調(diào)，這說什么好呢。
行穩(wěn)才能致遠(yuǎn)，跑的快還要跑的穩(wěn)。長期以來，從個人、企業(yè)到產(chǎn)業(yè)政策，無不片面追求效率、和眼前看的見的利益，媒體和學(xué)者天天霸屏式地作片面鼓吹，少數(shù)不同的理性聲音被淹沒，或直接被當(dāng)作“負(fù)能量”予以屏蔽。企業(yè)決策者數(shù)十年如一日地堅持，心無旁騖地在通信領(lǐng)域?qū)Ｐ母憧蒲?，而沒有去圈地蓋樓炒房，沒有去追逐互聯(lián)網(wǎng)的熱點和風(fēng)口，這是非常難能可貴的，這樣的企業(yè)再多都不嫌多，如果國內(nèi)能有成千上萬個這樣的企業(yè)，那現(xiàn)在的形勢就要倒過來了。然而現(xiàn)實是這樣的企業(yè)比鳳毛麟角還鳳毛麟角。原以為大家都像他那樣，把專業(yè)和主業(yè)做好了，供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈自然就成功了，問題就出在這假設(shè)，當(dāng)他拼命沖到最后才發(fā)現(xiàn)，自己是單兵突進，陷入供應(yīng)鏈孤立無援的困境。
從供應(yīng)鏈的角度看，今日之被動局面，是因為在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略層面有考慮欠妥的地方，比如對軟件、互聯(lián)網(wǎng)、操作系統(tǒng)等缺少前瞻性布局，比如對 IC 等關(guān)鍵零部件的布局力度不足，比如對美國政策目標(biāo)的預(yù)判，以及發(fā)展的時空機會，等等。手機業(yè)務(wù)的推進過分強調(diào)市場份額的爭奪，而供應(yīng)鏈的掌控力、與協(xié)同能力并未及時跟上。品牌建設(shè)剛性十足，缺乏柔性和靈性，印象中主要是生猛的堆料，鮮有開創(chuàng)性成果。這些正是需要向三星、蘋果等同行學(xué)習(xí)的地方。
華為已是國內(nèi)最頂尖的科技企業(yè)，論研發(fā)能力、論技術(shù)深度在國內(nèi)幾無匹敵，如今遭遇的供應(yīng)鏈困境是個共性問題，也是極其罕見的意外，企業(yè)的骨氣和斗志仍在，沒有驚慌失措，各項工作忙而不亂，有條不紊。媒體對斷供話題的討論也沒必要到杯弓蛇影的程度。
第三、關(guān)于供應(yīng)鏈的平衡和制衡。經(jīng)濟學(xué)的本質(zhì)是最優(yōu)化和均衡，供應(yīng)鏈同樣如此，任何一方面的偏廢均無法形成有效的競爭力。合格的供應(yīng)鏈一定是效率和安全的融合，一定是與研發(fā)、市場渾然一體。企業(yè)的供應(yīng)鏈管理理念應(yīng)從過分強調(diào)效率，向效率和安全兼顧平衡的方向轉(zhuǎn)變。關(guān)于企業(yè)供應(yīng)鏈的平衡，除了常規(guī)性的業(yè)務(wù)流程、績效考核管理，還應(yīng)將防范風(fēng)險的范圍擴展至自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、及政治因素等幾乎所有的可能性。畢竟，企業(yè)經(jīng)營的一個重要目標(biāo)就是要在任何危機面前想方設(shè)法存活下來。
在成本、質(zhì)量、庫存與交付、服務(wù)能力與態(tài)度、財務(wù)、環(huán)保、成長性、法律及意外風(fēng)險等方面做好供應(yīng)鏈的綜合評估，尤其應(yīng)加強第二供應(yīng)商制度、技術(shù)依賴度等評估。并在各主要指標(biāo)之間做好平衡，立足于整體競爭力，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)與眼前迫切要解決的問題，做好供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面的規(guī)劃，兼顧長短期的生存與發(fā)展。
關(guān)于供應(yīng)鏈的制衡性管控。單從保障供應(yīng)鏈安全的角度來看，似乎是發(fā)展大而全、小而全的產(chǎn)業(yè)最安全，或者能全面掌握產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵技術(shù)，特殊情況下缺少的環(huán)節(jié)能迅速找到替代資源。但仔細(xì)來看，在全球化高速發(fā)展多年后，這樣的單一經(jīng)濟體并不存在。發(fā)達(dá)國家出于效率、資源和環(huán)境等因素考慮，把相當(dāng)一部分中低端產(chǎn)能漸次布局在世界各地，本土保留高端產(chǎn)能并嚴(yán)格限制技術(shù)出口。交通和通信技術(shù)的進步更加促進了各國各地區(qū)間的經(jīng)濟融合與產(chǎn)業(yè)依附。與此同時，科技發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律，沒有哪個國家有實力單獨支撐全部關(guān)鍵技術(shù)的科研與量產(chǎn)。
因此，供應(yīng)鏈的終極競爭比拼的是以有限資源、財力的投入換取盡可能多、較高含金量的技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)。誰擁有更多先進技術(shù)、先進材料的優(yōu)勢，誰就在競爭中有更多的主動權(quán)。在極端情形下，這樣的競爭會擴展到盟友，擴展到政治軍事等綜合實力。
對供應(yīng)鏈的相互制衡性，企業(yè)在日常經(jīng)營活動中有切身體會。每一次正式商務(wù)談判均是對合同中的利益條款、付款條件、權(quán)利義務(wù)分擔(dān)、法律風(fēng)險、履約保障等的磋商與交鋒，表面上是針鋒相對或迂回妥協(xié)，本質(zhì)上是雙方乃至多方實力與情報的較量：貨品稀缺度、技術(shù)依賴度、財務(wù)條件、行業(yè)地位、以及有無備選項或受第三方影響，等等。“弱國無外交”，商業(yè)談判也一樣，不管是甲方還是乙方，沒有實力或籌碼就無法真正捍衛(wèi)自身的利益。
在此過程中可能產(chǎn)生巨大投入，遭受短期或局部的損失，但寧可備而不用，不可坐以待斃。近幾年，美國的政策因素惡意切割部分供應(yīng)鏈，世界各地的上下游企業(yè)及關(guān)聯(lián)方均會遭受巨大損失。“9.15”后不斷有各國各地關(guān)聯(lián)企業(yè)爆出減產(chǎn)、減少投資等新聞，隨著時間推移，美國損人害己害關(guān)聯(lián)方的政策效應(yīng)會陸續(xù)顯現(xiàn)。需要說明的是，即便所有涉及禁令的供應(yīng)鏈合作企業(yè)全部獲得了供貨許可，也不可掉以輕心，因為美國對供應(yīng)鏈的控制之繩勒得越來越緊，風(fēng)險無時不在。
與此同時，中國受波及的供應(yīng)鏈在重塑的過程中，薄弱環(huán)節(jié)會逐步發(fā)展起來，力量對比會發(fā)生轉(zhuǎn)換，此消彼長的同時，也可能會迎來新的轉(zhuǎn)機。退一步講，當(dāng)供應(yīng)鏈崛起力量被人為壓制的時候，其爆發(fā)的反作用力也會有巨大能量。只要保全了供應(yīng)鏈的生命力，就必然會有重新成長的機會，并能倒逼產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，破解經(jīng)濟社會遇到的難題。當(dāng)然，后備資源決非要一刀切、回到大而全的老路，決非完全不顧效率，而是被迫的次優(yōu)選擇。
供應(yīng)鏈遇到了挑戰(zhàn)，在重塑的過程中，可以更好地理解開放包容與自力更生的關(guān)系：兩者并不對立，而是互相促進，互為一體，曾經(jīng)把兩者對立起來，導(dǎo)致我們付出了沉重代價。中國供應(yīng)鏈應(yīng)積極學(xué)習(xí)一切先進的技術(shù)和思想，爭取與合作方互惠互利，共同發(fā)展。同時，不斷提升自主科技的含金量和貢獻率，以制衡促合作，全面兼顧供應(yīng)鏈的效率與安全。
最后要反復(fù)說明的是，一流的企業(yè)，必然不會輕視供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略地位，必然擁有一流的供應(yīng)鏈競爭力，必然能實現(xiàn)供應(yīng)鏈、市場、研發(fā)和產(chǎn)品的完美融合。21 世紀(jì)的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，這一論斷在幾十年前就被提出且廣泛引用，幾乎每一個供應(yīng)鏈從業(yè)者都耳熟能詳，但有多少人能真正領(lǐng)悟其本質(zhì)，又能說服幾個企業(yè)決策者呢，也許，至今仍有企業(yè)決策者依然信奉只有技術(shù)、市場和財務(wù)職能才是真王道，即便這是我們在供應(yīng)鏈上栽了大跟頭之后。果如此，除了唏噓嘆息，還能怎樣呢？
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華為被禁，這些美國半導(dǎo)體廠商會好嗎？半導(dǎo)體行業(yè)觀察，2019-5-17
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2020 年 Q2 手機市場出貨量排名出爐，這家國產(chǎn)廠商乘風(fēng)破浪，老胡，騰訊網(wǎng)，2020-08-03
“華為制裁事件”最全剖析，命門在哪里？最差的結(jié)果是什么？大貓財經(jīng)搜狐號， 2020-05-20
《美國全球供應(yīng)鏈安全國家戰(zhàn)略》，2012 年 1 月
