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全球汽車產(chǎn)業(yè)格局歷經(jīng)深刻變革之際，本田與日產(chǎn)正推進史上最大的日本汽車制造業(yè)整合，計劃在2026年成立控股公司，確實是看到日本汽車企業(yè)的經(jīng)營危機，攜手應對來自特斯拉、中國汽車企業(yè)等新興勢力的激烈競爭。
整合規(guī)劃設(shè)立控股公司，2026年8月目標上市，涉及業(yè)務(wù)、技術(shù)、采購多領(lǐng)域協(xié)同，期望達成降本增效、提升全球競爭力的目標。
后續(xù)發(fā)展聚焦電動化、軟件開發(fā)等關(guān)鍵方向投入，只是雙方在市場重疊、原有合作關(guān)系處理上難題不少，最終成效仍有待時間與市場的嚴苛檢驗。
大家不免問一個問題，這行不行呢？會是另外一個失敗者聯(lián)盟嗎？
Part 1、本田和日產(chǎn)整合進程、重點、目標及實現(xiàn)方式
●?整合當下狀態(tài)
本田與日產(chǎn)的整合已步入實質(zhì)性的談判階段，雙方代表于 2024 年 12 月 23 日簽署合并談判原則協(xié)議，計劃構(gòu)建控股公司作為新公司的母公司，預計 2026 年 8 月在證券交易所上市。
當下正籌備整合事宜，設(shè)置了專門的委員會來推進談判，爭取在 2025 年 6 月達成最終協(xié)議 。
從股權(quán)架構(gòu)看，本田公司大概率會在控股公司占據(jù)主導地位，提供大部分董事，這源于本田相對更高的市值、營業(yè)收入以及更優(yōu)的財務(wù)狀況。
整合重點包括本田和日產(chǎn)在市場、產(chǎn)品、技術(shù)層面存在顯著重疊，像在日本本土的小型車領(lǐng)域、美國市場的銷售布局，以及電動車技術(shù)研發(fā)路徑上，都有諸多重合之處。
如何精準識別并合理調(diào)整這些重疊業(yè)務(wù)，關(guān)乎成本控制與資源高效利用，也是決定整合能否成功的關(guān)鍵。例如，雙方的部分生產(chǎn)基地在產(chǎn)能利用效率上參差不齊，整合時必須重新規(guī)劃產(chǎn)能分配。共享是此次整合的核心訴求，軟件開發(fā)、電氣化技術(shù)首當其沖。
日產(chǎn)在電動車量產(chǎn)上經(jīng)驗頗豐，本田則在下一代混合動力與電動汽車開發(fā)速度上表現(xiàn)突出，二者技術(shù)交流融合，有望縮短研發(fā)周期、削減研發(fā)開支。
簡單一句話，就是以實現(xiàn)規(guī)模效應為核心，整合后，二者加起來的汽車年銷量超 800 萬輛，有望躍升為全球第三大制造商，更接近豐田和大眾，憑借規(guī)模效應增強在供應鏈中的議價能力，降低采購成本，提升利潤空間。
●?主要通過以下手段推進：
◎?研發(fā)與技術(shù)協(xié)同：兩家公司將聯(lián)合開發(fā)電動車平臺、電池技術(shù)和車載軟件系統(tǒng)。
這將降低研發(fā)成本并加速技術(shù)迭代。搭建聯(lián)合技術(shù)研發(fā)平臺，整合雙方研發(fā)團隊，共享技術(shù)專利，促使混合動力、電動技術(shù)以及自動駕駛相關(guān)軟件等關(guān)鍵技術(shù)成果互通有無，加快新技術(shù)的市場化進程。
◎?共享供應鏈與平臺：整合后的公司將在采購、制造、平臺開發(fā)方面協(xié)作，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。
整合零部件采購體系，匯總需求與供應商重新議價；打造聯(lián)合物流配送體系，優(yōu)化運輸線路，降低物流成本；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，評估關(guān)閉冗余工廠，提升產(chǎn)能利用率。
◎?組織架構(gòu)調(diào)整：由本田掌舵，新控股公司將在全球市場優(yōu)化產(chǎn)能分布，同時裁減冗余人員和產(chǎn)能以提升效率。
◎?市場協(xié)同戰(zhàn)略：重新規(guī)劃全球市場布局，區(qū)分雙方的優(yōu)勢市場與薄弱市場，集中資源深耕重點區(qū)域。
本田在美國市場的某些細分領(lǐng)域有穩(wěn)固份額，可由本田主導策略；在中國市場，雙方攜手探索新打法，合力提升品牌知名度與產(chǎn)品銷量。
其實說出來大家可能不信，這次就是降本（強化成本管控），集中資源，削減研發(fā)、生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)成本。
研發(fā)層面，避免重復投入；采購方面，合并訂單爭取更優(yōu)價格；生產(chǎn)上，優(yōu)化工廠布局與產(chǎn)能利用率，緩解日產(chǎn)當下的財務(wù)壓力，助本田拓寬盈利渠道。
Part 2、本田和日產(chǎn)后續(xù)發(fā)展方向、重點投入及解法
當然客觀來說，市場、產(chǎn)品和文化的重疊問題仍需解決：
●?市場重疊：本田與日產(chǎn)在日本、北美市場高度依賴傳統(tǒng)燃油車銷售，需迅速調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略以迎合新能源趨勢。
●?文化沖突：日產(chǎn)的“聯(lián)盟”文化與本田的“獨立研發(fā)”理念存在差異，可能影響整合效率。
●?現(xiàn)有合作關(guān)系的復雜性：日產(chǎn)與雷諾的關(guān)系如何處理，以及本田與索尼、通用的合作如何調(diào)整，都是關(guān)鍵議題。
所以這次還是看療效，不是合并了就牛的！
◎?本田既定方針是到 2040 年所有新車均為純電動汽車（EV）和燃料電池車；
◎?日產(chǎn)雖有電動車量產(chǎn)先發(fā)優(yōu)勢，但后續(xù)乏力，整合后必然要加碼投入，提升電池技術(shù)、優(yōu)化電動車型續(xù)航與性能，追平與特斯拉、比亞迪的差距。
汽車智能化浪潮下，軟件能力愈發(fā)關(guān)鍵。本田、日產(chǎn)需要強化軟件開發(fā)團隊，開發(fā)智能座艙系統(tǒng)、自動駕駛操作系統(tǒng)，給消費者帶來媲美科技企業(yè)的智能出行體驗。
●?電池技術(shù)研發(fā)：投入重金鉆研高性能、長續(xù)航且安全可靠的電池技術(shù)，包含固態(tài)電池等前沿領(lǐng)域，降低對外部電池供應商的依賴，掌控核心零部件話語權(quán)。
●?自動駕駛技術(shù)：全力投入自動駕駛技術(shù)的研發(fā)與測試，積累海量路測數(shù)據(jù)，迭代算法，從輔助駕駛穩(wěn)步邁向更高級別的自動駕駛，提升產(chǎn)品科技附加值。
◎?在高端豪華領(lǐng)域，挖掘謳歌、英菲尼迪品牌潛力，塑造鮮明品牌個性，與德系豪華品牌錯位競爭；
◎?大眾消費市場，聚焦節(jié)能、實用、智能互聯(lián)特性，貼合不同地域消費者喜好，推出定制化車型。
構(gòu)建覆蓋售前、售中、售后的全鏈路數(shù)字化服務(wù)體系，像線上定制購車、遠程車輛診斷、快速維保上門取送車等服務(wù)，用服務(wù)增值彌補產(chǎn)品力短板，黏住用戶。
●?品牌多樣化與高端化：本田的謳歌與日產(chǎn)的英菲尼迪可通過整合重新定位，專注高端新能源市場。
●?靈活定制策略：利用日產(chǎn)在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋優(yōu)勢，根據(jù)區(qū)域需求定制產(chǎn)品和銷售策略。
●?技術(shù)積累優(yōu)勢：本田在混合動力技術(shù)、日產(chǎn)在電動車技術(shù)的深厚積累將是兩家公司在新能源車市場中的核心競爭力。
小結(jié)
本田與日產(chǎn)的整合，這是日本汽車產(chǎn)業(yè)在豐田體系之外，應對全球競爭格局驟變的主動求變之舉。
整合之路荊棘滿布，業(yè)務(wù)重疊難題、原有合作關(guān)系糾葛，都是嚴峻考驗，一旦整合順遂，規(guī)模與協(xié)同效應釋放，在電動化、智能化賽道全力沖刺，也有望重塑全球汽車行業(yè)座次。只是這一愿景的兌現(xiàn)，當然整合不好，可能日本車企就變成一個集團了，反正文化都是通的嘛！
