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2024年年末，當(dāng)極越汽車傳出“原地散伙”的消息時(shí)，整個(gè)汽車圈嘩然不已，作為一個(gè)背靠百度與吉利的品牌，極越的命運(yùn)讓人始料未及。更讓人唏噓的是，極越的崩塌并非孤例，而是造車新勢力短命宿命的又一次真實(shí)寫照。
近年來，從天際到威馬，從拜騰到高合，曾經(jīng)被資本簇?fù)淼摹拔磥碇恰币粋€(gè)接一個(gè)倒下。它們的失敗為這個(gè)看似充滿無限可能的行業(yè)敲響了警鐘，也讓人不得不重新審視“新勢力”這個(gè)熱詞背后的冷酷現(xiàn)實(shí)。
極越的倒塌：從高光到低谷，僅用了三年九個(gè)月
極越汽車的前身是集度汽車，成立于2021年3月，由百度和吉利聯(lián)手打造，被外界譽(yù)為“科技+傳統(tǒng)汽車”的完美結(jié)合體。2023年8月，集度正式更名為極越，開始獨(dú)立品牌運(yùn)營，同年10月，首款量產(chǎn)車極越01正式上市。這款車型帶著智能化與高端定位的光環(huán)而來，甚至一度被認(rèn)為是新勢力中的一匹黑馬。然而僅僅一年后，極越不僅未能在市場上站穩(wěn)腳跟，反而因資金問題轟然倒塌，成為新勢力中最短命的品牌之一。由此不禁好奇，其“最短命”的背后到底發(fā)生了什么？
1. 品牌更名造成的認(rèn)知割裂
極越的“集度”時(shí)期，本就面臨市場定位模糊的問題。當(dāng)2023年突然更名為“極越”時(shí)，外界對其品牌認(rèn)知瞬間陷入混亂。消費(fèi)者無法理解這次更名背后的邏輯，甚至可能產(chǎn)生不信任感。從營銷學(xué)的角度看，頻繁改名只會(huì)削弱品牌的核心價(jià)值，而不是強(qiáng)化它。極越在上市關(guān)鍵期冒險(xiǎn)更名，顯然是自毀長城的操作。
2. 新車推廣與銷售的割裂
極越01和極越07的上市時(shí)間間隔不到一年，本是為了通過快速推新車保持熱度。然而，從銷量表現(xiàn)看，極越在銷售端并未實(shí)現(xiàn)真正的突破。其產(chǎn)品優(yōu)勢在市場上缺乏強(qiáng)有力的宣傳，終端表現(xiàn)與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。而未能穩(wěn)住第一款車的銷量基礎(chǔ)，就匆匆推出第二款車，只會(huì)讓資源被過度分散，錯(cuò)失市場窗口。
3. 融資困境與現(xiàn)金流危機(jī)
極越背后的百度與吉利，在初期注入了不少資源，但這并不足以覆蓋一家新勢力企業(yè)的長期資金需求。造車行業(yè)是資本密集型賽道，持續(xù)燒錢是常態(tài)，而極越顯然沒有穩(wěn)定的融資來源來支撐它度過這個(gè)“燒錢期”。短短三年內(nèi)就資金鏈斷裂，暴露出其商業(yè)模式的根本性問題。
極越的倒下，既是資本過度依賴的結(jié)果，也是企業(yè)自身缺乏造血能力的真實(shí)寫照。更深層次看，它反映了許多新勢力的通病——對長期經(jīng)營缺乏耐心，對市場規(guī)律缺乏深刻理解。
一將功成萬骨枯：盤點(diǎn)那些倒下的新勢力
極越的結(jié)局并不孤獨(dú)，2014年前后，以蔚來汽車、小鵬汽車、理想汽車等為代表的中國造車新勢力相繼成立，標(biāo)志著中國造車新勢力的興起。隨后，更多的新勢力品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，掀起了一場技術(shù)與資本的狂歡。在當(dāng)時(shí)，入局造車也成為很多上市企業(yè)證明自己實(shí)力的一種方式，更是獲得市場認(rèn)可度的一個(gè)重要手段。然而短短幾年內(nèi)，數(shù)十個(gè)品牌逐一倒下，其中不乏曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的明星企業(yè)。
1. 天際汽車：市場邊緣化的宿命
天際汽車成立于2015年，曾推出兩款車型ME5和ME7，分別主打增程式混動(dòng)與純電動(dòng)。但這兩款車的市場表現(xiàn)始終不溫不火，缺乏技術(shù)亮點(diǎn)和用戶認(rèn)知度。2023年4月，天際汽車部分崗位停工停產(chǎn)，2024年被申請破產(chǎn)清算。這家企業(yè)最終的失敗，歸因于其產(chǎn)品力不足、品牌存在感極低，難以在激烈競爭中分得一杯羹。天際的結(jié)局也告訴我們，僅憑“造車”本身并不能構(gòu)成市場競爭力。對于新勢力而言，品牌塑造與差異化定位同樣重要，否則只能在市場邊緣被逐漸遺忘。
2. 威馬汽車：從冠軍到失落的“夢”
威馬汽車是最早一批進(jìn)入市場的新勢力之一，首款車型EX5曾連續(xù)17個(gè)月占據(jù)新勢力銷量榜首。然而，從2020年開始，威馬在中端市場的競爭中逐漸失去了優(yōu)勢，后續(xù)車型均未能復(fù)刻EX5的輝煌。最終，威馬于2023年10月申請破產(chǎn)重整。威馬汽車的落敗反映出一個(gè)普遍規(guī)律——在新勢力的黃金窗口期，抓住用戶和市場才是重中之重。一旦錯(cuò)過了窗口期，后來者的產(chǎn)品與技術(shù)追趕極易導(dǎo)致原先的市場優(yōu)勢消失殆盡。
3. 拜騰汽車：概念超前卻終究胎死腹中
拜騰是新勢力中最具科技感的品牌之一，其首款概念車BYTON Concept曾在2018年的CES大放異彩。然而，這家企業(yè)卻因資金消耗過快、量產(chǎn)能力不足，最終在2021年11月申請破產(chǎn)清算。拜騰的失敗在于“眼高手低”。它選擇了一個(gè)技術(shù)門檻極高的賽道，卻沒有足夠的資本與產(chǎn)業(yè)鏈支持，最終死在了量產(chǎn)的門檻前。新勢力若缺乏腳踏實(shí)地的能力，終究難以為繼。
新勢力的困局：為何失敗成了主旋律？
在過去的十年里，造車新勢力經(jīng)歷了從資本熱捧到頻頻“暴雷”的過山車式發(fā)展軌跡。興起之初，這些新勢力憑借“顛覆傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)”的口號吸引了無數(shù)關(guān)注，甚至引發(fā)了整個(gè)行業(yè)的震動(dòng)。
時(shí)間是檢驗(yàn)真?zhèn)蔚脑嚱鹗奶祀H汽車到威馬，從拜騰到極越，許多新勢力最終沒能擺脫倒閉、破產(chǎn)、甚至“消失”的命運(yùn)。這些失敗案例看似各有不同，但背后其實(shí)存在著一些共性問題，揭示了新勢力行業(yè)普遍面臨的困局。
1. 資本依賴癥：沒有輸血就無法生存
造車新勢力的興起，本質(zhì)上是資本驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。與傳統(tǒng)車企不同，這些企業(yè)的創(chuàng)始人普遍并非汽車行業(yè)的深耕者，而是來自互聯(lián)網(wǎng)、科技、金融，甚至制造業(yè)領(lǐng)域，其入局后對資本的過度依賴，幾乎貫穿了品牌發(fā)展的整個(gè)過程。
新勢力造車是一個(gè)“燒錢”的游戲，從產(chǎn)品研發(fā)到市場推廣，再到供應(yīng)鏈管理，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要巨額投入。然而，這種依賴資本的模式也帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦資金鏈斷裂，企業(yè)便會(huì)迅速陷入困境。拜騰汽車曾吸引了超過84億元人民幣的融資，但因資金消耗過快，最終連首款車型量產(chǎn)都無法完成。天際汽車則更為典型，在燒盡數(shù)十億元融資后，因后續(xù)資金斷裂直接停工。
往更深層次探究，資本逐利性決定了它不會(huì)長時(shí)間支持一家“看不到希望”的企業(yè)。資本對新勢力的興趣集中在風(fēng)口期，隨著行業(yè)競爭加劇、泡沫擠出，融資環(huán)境越來越差。沒有了資本支持，這些企業(yè)脆弱的“造血能力”暴露無遺，甚至陷入了惡性循環(huán)：缺錢導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲無法交付，產(chǎn)品無法交付進(jìn)一步打擊消費(fèi)者和投資人的信心，最終資金鏈徹底崩塌。資本是助推器，但不是救命稻草。過度依賴外部資金而不重視企業(yè)自我造血能力的新勢力，注定無法走遠(yuǎn)。
2. 產(chǎn)品力不足：無法打動(dòng)消費(fèi)者的“偽創(chuàng)新”
產(chǎn)品力是汽車行業(yè)的核心競爭力，也是所有車企立足市場的根本。但對于很多新勢力來說，“產(chǎn)品力”似乎只是一個(gè)概念，而非切實(shí)可見的成果。許多新勢力過度聚焦“智能化”“科技感”等營銷噱頭，卻忽視了汽車作為出行工具最基本的可靠性、耐用性和駕駛體驗(yàn)。有很大一部分新勢力推出的車型，從智能化配置來看，非常先進(jìn)且吸睛，但實(shí)際體驗(yàn)卻充滿了“雞肋”功能：語音交互反應(yīng)遲鈍、高階輔助駕駛系統(tǒng)頻繁失靈、軟件升級不穩(wěn)定……這些問題大大削弱了消費(fèi)者的購買意愿。
此外，不少品牌產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏真正打動(dòng)消費(fèi)者的差異化亮點(diǎn)。很多造車新勢力在宣傳智駕功能時(shí)，會(huì)采用非常高端且華麗的辭藻，但在實(shí)際體驗(yàn)上，卻遠(yuǎn)不如宣傳的效果，且往往因價(jià)格過高、可靠性不足而被消費(fèi)者詬病。智能化其實(shí)是一把雙刃劍，如果基礎(chǔ)性能不過硬，再多的科技配置也只是“繡花枕頭”，沒有經(jīng)得起市場檢驗(yàn)的硬實(shí)力，新勢力的“創(chuàng)新”終究是自欺欺人。
3. 品牌定位失誤：高不成低不就的尷尬局面
品牌定位是汽車企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。然而，很多新勢力在這一點(diǎn)上選擇了“劍走偏鋒”，試圖通過“高端化”迅速吸引眼球，卻忽視了自身資源和能力的匹配度，最終導(dǎo)致市場表現(xiàn)尷尬。
拜騰汽車一開始就定位高端智能電動(dòng)車，并推出定價(jià)高達(dá)30萬元起的BYTON Concept。這一價(jià)格區(qū)間的消費(fèi)者對品牌認(rèn)知度和產(chǎn)品可靠性要求極高，而拜騰顯然無法與特斯拉、寶馬等成熟品牌抗衡。類似的情況還出現(xiàn)在高合汽車和前途汽車身上，它們都試圖打造“豪華電動(dòng)車”的形象，卻因市場定位過于狹窄，導(dǎo)致銷量始終徘徊在低谷。
與之相反的是，也有部分新勢力選擇了更低價(jià)的市場定位，卻因產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)無法滿足消費(fèi)者預(yù)期，反而引發(fā)了一系列信譽(yù)危機(jī)。威馬汽車的部分車型因電池起火事件引發(fā)用戶投訴，直接導(dǎo)致品牌信任度下降。由此可見，品牌定位不是單靠“高端”或“科技”就能完成的。新勢力需要更精準(zhǔn)地理解目標(biāo)用戶的需求，而不是盲目模仿頭部企業(yè)。
4. 供應(yīng)鏈與量產(chǎn)能力薄弱：交付成最大難題
對于傳統(tǒng)車企來說，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理是基本功，但對于新勢力，這卻是一道“攔路虎”。許多新勢力缺乏深厚的制造經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)能力極度依賴代工廠，導(dǎo)致交付能力不足和質(zhì)量問題頻出。
拜騰汽車在早期公布的量產(chǎn)規(guī)劃中，承諾每年生產(chǎn)30萬輛，但實(shí)際上其南京工廠的建設(shè)進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計(jì)劃，首款車型遲遲無法下線。威馬汽車在成立初，為了迅速搶占市場,也曾與其他廠商合作進(jìn)行代工生產(chǎn)，雖然降低了前期投入成本，但也導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)鏈控制能力不足。
造車新勢力還面臨供應(yīng)鏈上游的“卡脖子”問題。動(dòng)力電池、芯片等核心部件供應(yīng)緊張，加劇了交付難度，芯片短缺危機(jī)更是讓許多新勢力因缺乏議價(jià)能力而被迫推遲交付，這種不確定性直接影響了消費(fèi)者信心。生產(chǎn)制造不是靠一腔熱情就能做好，新勢力必須在供應(yīng)鏈管理和制造能力上建立真正的壁壘，否則遲早會(huì)被產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)雜性“拖死”。
5. 競爭壓力：強(qiáng)敵環(huán)伺，出路在哪里？
從某種意義上說，新勢力的最大困局在于競爭環(huán)境的日益激烈。以特斯拉等海外品牌為主導(dǎo)的車企，憑借成熟的供應(yīng)鏈體系和強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，在全球市場中幾乎難逢對手，已經(jīng)占據(jù)了高端電動(dòng)車市場的主導(dǎo)地位。
此外，傳統(tǒng)車企加速轉(zhuǎn)型，不斷推出性價(jià)比更高、性能更優(yōu)的電動(dòng)車型，也對新勢力形成了強(qiáng)大擠壓。如國內(nèi)的比亞迪、廣汽埃安等傳統(tǒng)車企，通過多年的技術(shù)積累和市場布局，迅速占領(lǐng)中低端市場。
這種“兩面夾擊”的局面讓許多新勢力陷入尷尬：既打不過高端品牌，又拼不過低價(jià)車型，最終被市場邊緣化。新勢力的生存空間正在被不斷壓縮，只有那些真正找到獨(dú)特價(jià)值點(diǎn)并持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，才能在競爭中脫穎而出。
造車新勢力的失敗并不是偶然，它反映了許多企業(yè)對汽車行業(yè)本質(zhì)規(guī)律的無知與忽視。汽車產(chǎn)業(yè)是一個(gè)長周期、高投入、低回報(bào)的行業(yè)，拼的不是短期風(fēng)口，而是長期耐力。那些只懂講故事、不愿下苦功的企業(yè)，注定無法穿越行業(yè)周期。
或許，極越和威馬的失敗只是這個(gè)行業(yè)“出清”的開始。在未來，只有那些腳踏實(shí)地、專注于產(chǎn)品和用戶價(jià)值的新勢力，才能在這場持久戰(zhàn)中存活下來，真正改變行業(yè)的格局。
存活者的啟示：新勢力如何突圍？
在過去幾年新勢力的浪潮中，許多企業(yè)成為了風(fēng)口上的“犧牲品”，但也有一些企業(yè)成功脫穎而出。這些幸存者不僅存活下來，還逐步在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，甚至成為了新能源領(lǐng)域的重要玩家。仔細(xì)分析這些“幸存者”的成功之道，可以為后續(xù)進(jìn)入者乃至整個(gè)行業(yè)提供深刻的啟示。
1. 用戶為王：從“造車”到“造體驗(yàn)”
存活者的共同特征之一，就是對用戶需求的深刻理解與服務(wù)體驗(yàn)的不斷優(yōu)化。在“智能化”和“電動(dòng)化”成為行業(yè)標(biāo)配的今天，如何以用戶為中心提供差異化價(jià)值，是決定新勢力成敗的關(guān)鍵。
蔚來的“用戶型公司”標(biāo)簽便是一個(gè)經(jīng)典案例。蔚來不僅將車作為產(chǎn)品，更是將車主圈層經(jīng)營成了一個(gè)高黏性的用戶社群。無論是換電服務(wù)、管家式的售后支持，還是蔚來App上熱鬧的用戶交流，這種以服務(wù)為核心的打法為蔚來贏得了大量忠實(shí)用戶，并在激烈的競爭中脫穎而出。蔚來甚至自稱“不是造車公司，而是用戶企業(yè)”。這種極致的用戶思維，讓蔚來在產(chǎn)品硬實(shí)力與服務(wù)軟實(shí)力之間找到了平衡。
另一個(gè)值得關(guān)注的例子是小鵬汽車，其在智能化方面的持續(xù)投入與用戶交互體驗(yàn)的不斷升級，使其贏得了年輕一代消費(fèi)者的青睞。小鵬從一開始便注重駕駛場景的豐富化，例如強(qiáng)調(diào)XPILOT系統(tǒng)（小鵬自動(dòng)駕駛輔助）的智能功能，讓用戶能夠感受到科技帶來的便捷與樂趣。
成功的車企不僅僅是在造車，而是在“造體驗(yàn)”。從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，從賣功能到賣情感連接，未來的競爭將更多聚焦于“用戶價(jià)值最大化”。這也意味著新勢力需要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)模式到品牌文化，全方位滿足用戶需求，而不僅僅是賣車那么簡單。
2. 聚焦產(chǎn)品力：靠“真功夫”打天下
從目前的存活者來看，產(chǎn)品力始終是立足市場的基石。無論是在設(shè)計(jì)、技術(shù)還是制造工藝上，產(chǎn)品的品質(zhì)必須達(dá)到能夠經(jīng)受住市場檢驗(yàn)的水平。沒有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，再好的營銷、再多的資本支持，終究只能是曇花一現(xiàn)。
比亞迪的崛起提供了最好的示范。雖然比亞迪并不完全屬于“新勢力”，但它的快速發(fā)展說明了一個(gè)重要道理：以核心技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，才能在市場中立于不敗之地。從刀片電池技術(shù)到DM-i混動(dòng)系統(tǒng)，比亞迪用扎實(shí)的技術(shù)研發(fā)能力打造了產(chǎn)品的硬實(shí)力，并以此為基礎(chǔ)不斷擴(kuò)大市場份額。而比亞迪漢、宋PLUS等車型的成功，也驗(yàn)證了“技術(shù)過硬+性價(jià)比高”的戰(zhàn)略正確性。
再看理想汽車，其主攻增程式電動(dòng)車市場，牢牢抓住了家庭用戶這一細(xì)分市場。理想汽車通過深挖家庭用戶的實(shí)際需求，例如更大的車內(nèi)空間、續(xù)航無焦慮的體驗(yàn)以及智能座艙功能，迅速在競爭中找到了獨(dú)特定位。這種差異化策略，讓理想汽車能夠與特斯拉、比亞迪等巨頭形成錯(cuò)位競爭，反而走出了一條獨(dú)特的生存之道。
新勢力要想存活，必須有“拳頭產(chǎn)品”?？恐v故事吸引資本只能維持一時(shí)，只有產(chǎn)品力強(qiáng)，才能贏得用戶信任和市場認(rèn)可。這不僅需要強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，更需要在產(chǎn)品規(guī)劃和用戶需求洞察上做到精準(zhǔn)把控。
3. 財(cái)務(wù)穩(wěn)健：燒錢要燒得有節(jié)奏
新勢力造車是一場持久戰(zhàn)，而持久戰(zhàn)的核心在于資金鏈的穩(wěn)定。對資本的過度依賴是許多新勢力失敗的原因之一，而成功的企業(yè)則恰恰體現(xiàn)出對資金的謹(jǐn)慎運(yùn)用與精細(xì)管理能力。
特斯拉的成功是財(cái)務(wù)穩(wěn)健的典范。雖然特斯拉早期經(jīng)歷了多次資金危機(jī)，但它通過持續(xù)提高生產(chǎn)效率、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，以及不斷降低成本，最終實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定盈利。如今，特斯拉不僅是全球市值最高的汽車企業(yè)，還擁有強(qiáng)大的造血能力，為其在技術(shù)研發(fā)和市場擴(kuò)張上提供了充足的資金支持。
反觀國內(nèi)，蔚來同樣在經(jīng)歷多次“瀕臨破產(chǎn)”后找到了一條穩(wěn)健的融資路徑。從引入合肥市政府投資，到多輪資本市場的再融資，蔚來在保持業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)，確保了資金鏈的穩(wěn)定性。這種務(wù)實(shí)的財(cái)務(wù)策略，是其能夠在危機(jī)中存活并繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。新勢力不能將燒錢視為理所當(dāng)然，而要學(xué)會(huì)“精打細(xì)算”。只有在資金管理上做到開源節(jié)流，并建立起自我造血能力，才能真正避免重蹈覆轍。
4. 專注核心領(lǐng)域：避開紅海，深耕細(xì)分市場
在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境下，“大而全”的策略不再適用，反而是“專而精”的打法更能幫助企業(yè)找到自己的生存空間。成功的存活者往往能夠精準(zhǔn)定位目標(biāo)市場，并在細(xì)分領(lǐng)域形成獨(dú)特的競爭力。
理想汽車便是這一策略的典型代表。它沒有選擇直接與特斯拉競爭高性能純電動(dòng)車，而是聚焦于家庭用戶和增程式電動(dòng)車市場，通過獨(dú)特的產(chǎn)品定位和差異化技術(shù)策略，迅速占領(lǐng)了這一細(xì)分市場。理想L9、L7的市場表現(xiàn)，充分說明了這一定位的成功。
蔚來則選擇了高端市場，以創(chuàng)新的服務(wù)模式和品牌形象切入高凈值用戶群體。例如，通過換電站網(wǎng)絡(luò)的布局，蔚來不僅解決了充電焦慮，還進(jìn)一步強(qiáng)化了品牌與用戶之間的連接感。這種差異化的服務(wù)，成為蔚來在高端市場的一大殺手锏。
盲目追求“大而全”只會(huì)讓資源分散，難以在任何一個(gè)領(lǐng)域形成競爭力。新勢力需要根據(jù)自身資源和能力，選擇一個(gè)有潛力的細(xì)分市場深耕細(xì)作，才能在強(qiáng)敵環(huán)伺的市場中找到立足之地。
5. 腳踏實(shí)地：少一些浮夸，多一些耐心
浮躁和急功近利是許多新勢力失敗的根源。從一開始就盲目追求高估值、高曝光率，卻忽視了產(chǎn)品和技術(shù)的打磨，最終導(dǎo)致“高開低走”。成功的存活者則無一例外地選擇了腳踏實(shí)地的長期發(fā)展策略。
特斯拉用了整整十年的時(shí)間才實(shí)現(xiàn)盈利，期間始終專注于技術(shù)研發(fā)和供應(yīng)鏈優(yōu)化，而不是通過頻繁發(fā)布概念車吸引眼球。蔚來、小鵬、理想也都經(jīng)歷了漫長的虧損期，但它們并沒有因?yàn)槎唐诶щy而放棄對核心技術(shù)和服務(wù)的持續(xù)投入。正是這種耐心和堅(jiān)持，讓它們能夠在行業(yè)周期中生存下來。
造車是一場長跑，而不是百米沖刺。新勢力只有少一些浮夸的宣傳，多一些務(wù)實(shí)的積累，才能真正走出“暴雷潮”，迎來屬于自己的春天。從存活者的成功經(jīng)驗(yàn)中可以看出，造車新勢力的未來在于用戶體驗(yàn)的深耕、產(chǎn)品力的提升、財(cái)務(wù)的穩(wěn)健以及細(xì)分市場的精準(zhǔn)定位。這些“成功密碼”不僅適用于當(dāng)前的玩家，也為后來者提供了清晰的行動(dòng)指引。
成功沒有捷徑，只有那些真正尊重行業(yè)規(guī)律、尊重用戶需求并持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，才能在這場“新勢力洗牌”中笑到最后。對于那些已經(jīng)失敗的企業(yè)而言，或許最大的意義在于為行業(yè)提供了寶貴的教訓(xùn)——夢想重要，但腳踏實(shí)地的奮斗更加不可或缺。
結(jié)語：新勢力的宿命與未來
極越的“原地散伙”再次提醒我們，造車新勢力的賽道從來不是“誰先亮相誰就贏”，而是一個(gè)漫長的淘汰賽。只有那些真正以用戶為中心、擁有扎實(shí)技術(shù)儲備和持續(xù)創(chuàng)新能力的品牌，才能在這場長跑中存活下來。資本會(huì)褪去、風(fēng)口會(huì)消失，最終決定勝負(fù)的，是企業(yè)能否耐住性子做產(chǎn)品，贏得市場的信任。這不是一個(gè)“講故事”的時(shí)代，而是一個(gè)拼實(shí)力的戰(zhàn)場。
2024年，極越倒下了，下一個(gè)又會(huì)是誰？
