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作者丨楊? ?晶
責(zé)編丨李思佳
編輯丨何增榮
導(dǎo)語
“競(jìng)合”只是影子。
“我用四個(gè)字來總結(jié)最新一些新的變化，那就是‘新、智、合、卷’?！?/p>
作為長(zhǎng)安汽車的掌舵者，三家大型汽車央企之一的負(fù)責(zé)人，一直以來朱華榮都是汽車央企和地方國企里敢想敢說的人。尤其是在剖析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這塊，朱華榮更是始終強(qiáng)調(diào)著“競(jìng)合”即既競(jìng)爭(zhēng)又合作的理念。
無論是長(zhǎng)安汽車的智能化戰(zhàn)略“北斗天樞”，還是新能源戰(zhàn)略“香格里拉”，亦或海外戰(zhàn)略的“海納百川”，我們能看到長(zhǎng)安汽車與大量跨界企業(yè)的合作。包括在6月6日舉辦的2024中國汽車重慶論壇期間，長(zhǎng)安又扔出兩顆重磅炸彈。
一是6月5日在泰國聯(lián)合泰國投資促進(jìn)委員會(huì)（BOI），舉辦“Sourcing Day”專場(chǎng)活動(dòng)。與泰國70余家本地供應(yīng)商達(dá)成合作意向，其中80%以上為泰資實(shí)際控股的供應(yīng)商。二是在6月6日，長(zhǎng)安汽車與廣汽集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方將在共性平臺(tái)與技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)、國際業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)基金等領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略合作。
正如朱華榮在重慶論壇所說的“新、智、合、卷”里的“合”，“當(dāng)今世界汽車行業(yè)呈現(xiàn)6種合作模式，我們的朋友圈不斷在破圈、躍圈，擁抱全球化，擁抱全產(chǎn)業(yè)鏈加速合作、共贏發(fā)展?！?/p>
就像此前國資委將調(diào)整政策對(duì)三家汽車央企進(jìn)行新能源汽車業(yè)務(wù)的單獨(dú)考核的信息一樣，長(zhǎng)安汽車這家央企與廣汽集團(tuán)這家地方國企的合作，不僅僅開創(chuàng)了先河。同時(shí)，這也是一項(xiàng)短期無法估量，需要經(jīng)過幾年或者十幾年的長(zhǎng)期時(shí)間才能看到結(jié)果的高層戰(zhàn)略。
草蛇灰線，伏脈千里。在中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程中，我們可以清晰地看到一條隱秘而堅(jiān)實(shí)的合作線索。這不僅僅是長(zhǎng)安汽車一家的事跡，其實(shí)，如果仔細(xì)翻閱中國汽車的發(fā)展篇章，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大型汽車集團(tuán)之間的攜手合作早已成為濃墨重彩的一筆。
1.中國式結(jié)盟？
時(shí)間回到2017年底，中國一汽、東風(fēng)汽車、長(zhǎng)安汽車在湖北武漢舉行戰(zhàn)略合作框架協(xié)議簽約儀式。很快在2018年，三方再次宣布合資組建T3出行服務(wù)公司。最終在2020年6月，三方再次聯(lián)手成立中汽創(chuàng)智，一家創(chuàng)新型汽車高科技研發(fā)企業(yè)。
而就在2019年底，廣汽集團(tuán)也上汽集團(tuán)在上海簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》?！秴f(xié)議》中提到，雙方將積極探討在技術(shù)研發(fā)、資源協(xié)同、投資布局、市場(chǎng)拓展、商業(yè)模式創(chuàng)新及國際經(jīng)營(yíng)等相關(guān)領(lǐng)域開展合作。
當(dāng)時(shí)，中國汽車市場(chǎng)迎來了一場(chǎng)巨變。隨著“三大三小”汽車集團(tuán)的聯(lián)盟合作，這一舉動(dòng)被外界普遍解讀為車市遇冷的信號(hào)，意味著抱團(tuán)取暖已經(jīng)成為了行業(yè)的新趨勢(shì)。在那幾年，合資品牌在市場(chǎng)上還處于強(qiáng)勢(shì)地位，而我國的汽車產(chǎn)業(yè)也正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。
那時(shí)，“新四化”即電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化的概念被提出，這加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。造車新勢(shì)力的涌入，為市場(chǎng)注入了新的活力，意圖打破傳統(tǒng)汽車廠商的壟斷地位。與此同時(shí)，新技術(shù)的蓬勃發(fā)展，也在不斷地推動(dòng)著汽車產(chǎn)業(yè)向前邁進(jìn)。
面對(duì)如此復(fù)雜的汽車競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，傳統(tǒng)汽車廠商們感受到了前所未有的壓力。他們意識(shí)到，要想在這個(gè)變革的時(shí)代中立足，就必須未雨綢繆，防患未然。于是，“三大三小”汽車集團(tuán)的聯(lián)盟合作應(yīng)運(yùn)而生，他們希望通過這種方式來共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
中國汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)在銷量和產(chǎn)量上成為了全球第一，這無疑是一個(gè)了不起的成就。我們成功地壓縮了外國汽車品牌們百年的發(fā)展歷程，展現(xiàn)出了中國制造的強(qiáng)大實(shí)力。然而，即便如此，我們依然面臨著許多未知的挑戰(zhàn)。
如今，我們唯一沒有經(jīng)歷的，就是車企之間的深度聯(lián)盟。與此同時(shí)，我們不禁要關(guān)注到外國汽車品牌之間的聯(lián)盟案例。他們之間的合作，不僅提升了各自的品牌影響力，還實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的共享和市場(chǎng)的共贏。
從最遠(yuǎn)的豐田、馬自達(dá)、斯巴魯?shù)墓煞轁B透，到跨國界的雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟，再到近年來的福特大眾聯(lián)盟以及PSA與FCA的合并，我們看到了傳統(tǒng)汽車企業(yè)之間牽手合作的示范性樣本。
這些聯(lián)盟雖然時(shí)不時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些摩擦和分歧，但他們都能夠通過協(xié)商和妥協(xié)來解決問題，最終實(shí)現(xiàn)了共同的發(fā)展目標(biāo)。從結(jié)果來看，這種聯(lián)盟模式對(duì)任何一個(gè)單一品牌來說都是有利的，它不僅能夠提升品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還能夠降低研發(fā)成本和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
因此，對(duì)于中國的這些傳統(tǒng)車企而言，面對(duì)國外車企的成功聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)，這實(shí)際上是一次難得的機(jī)遇，也是一次非常值得的嘗試。在全球化的今天，閉門造車已不再適用，開放與合作才是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
2.兩件頭等大事
當(dāng)下的中國車市正處于一種焦灼而復(fù)雜的狀態(tài)。這種復(fù)雜性不僅體現(xiàn)在新能源與燃油車的交織競(jìng)爭(zhēng)，更凸顯在市場(chǎng)份額的分配問題上。
新能源市場(chǎng)雖然在持續(xù)增長(zhǎng)，但令人擔(dān)憂的是，其市場(chǎng)份額過于集中在少數(shù)頭部品牌中。這種集中化趨勢(shì)對(duì)于整體市場(chǎng)的健康發(fā)展構(gòu)成了一定的威脅，因?yàn)樗赡軐?dǎo)致市場(chǎng)缺乏多樣性，限制了其他有潛力的品牌或技術(shù)的發(fā)展。
與此同時(shí)，國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于白熱化。隨著新興品牌的涌入和產(chǎn)能的不斷提升，國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)逐漸飽和。為了尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，汽車出海成為了中國車企的必然選擇。這不僅是為了拓寬銷售渠道，更是為了提升品牌影響力，以及在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置和優(yōu)化。
在這樣的大背景下，中國傳統(tǒng)車企的聯(lián)盟顯得尤為重要。這種聯(lián)盟并非簡(jiǎn)單的合并或收購，而是一種深度的戰(zhàn)略合作，旨在共同面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。聯(lián)盟的形成，最重要的是解決兩件事：一是降本增效，二是加速全球化。
降本增效是車企聯(lián)盟的首要任務(wù)，通過聯(lián)盟，車企們可以共享研發(fā)資源、生產(chǎn)設(shè)施和供應(yīng)鏈，從而降低研發(fā)成本和生產(chǎn)成本。此外，聯(lián)盟還可以幫助車企優(yōu)化庫存管理，減少庫存積壓和資金占用，提高運(yùn)營(yíng)效率。
而加速全球化則是車企聯(lián)盟的另一個(gè)重要目標(biāo)，中國車企可以共同開拓海外市場(chǎng)，提升品牌在國際上的知名度和影響力。這種全球化的布局不僅可以拓寬銷售渠道，還可以幫助車企獲取更多的資源和信息，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供有力支持。
當(dāng)然，嘗試聯(lián)盟也并非一帆風(fēng)順的易事。在這個(gè)多元化、全球化的時(shí)代，文化差異是任何企業(yè)間合作都難以避免的問題。每個(gè)車企都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和管理模式，如何將這些不同的元素融合在一起，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和目標(biāo)，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
此外，利益分配也是一個(gè)敏感而復(fù)雜的問題。在聯(lián)盟中，各個(gè)成員都希望獲得更大的利益份額，這就需要有一種公平、合理的利益分配機(jī)制，以確保聯(lián)盟的穩(wěn)定性和持久性。然而，正因?yàn)閲L試聯(lián)盟面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)，這次實(shí)踐才更顯得彌足珍貴。
它不僅僅是一次簡(jiǎn)單的商業(yè)合作，更是一次對(duì)合作能力的全面鍛煉。通過這次嘗試，我們可以學(xué)習(xí)到如何與不同文化背景的企業(yè)進(jìn)行有效溝通，如何處理復(fù)雜的利益關(guān)系，如何在全球化的大背景下找到自身的定位和發(fā)展方向。
是，這次聯(lián)盟嘗試還能促使單一車企不斷提升自身實(shí)力。在聯(lián)盟中，它們將面對(duì)更多不確定性因素，這也迫使它們不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步，以更好地適應(yīng)全球化的發(fā)展趨勢(shì)。只有通過這樣的實(shí)踐和挑戰(zhàn)，才能真正成長(zhǎng)為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的車企。
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