這次約談的是一位風(fēng)投，1998年清華畢業(yè)，之后去了日本，在日立做MCU設(shè)計(jì)，2001年加入蘇州旺宏做Flash Memory設(shè)計(jì)，2006年到華亞微電子，2009年加入聯(lián)發(fā)科，2011年成為一名專業(yè)風(fēng)投，他就是Tallwood的投資經(jīng)理孫海龍。
十幾年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷過(guò)半導(dǎo)體研發(fā)、測(cè)試、銷售、市場(chǎng)多個(gè)崗位，選擇風(fēng)投，海龍說(shuō)他找到了自己真正享受的一份工作。在談到本土IC企業(yè)的時(shí)候，海龍也分享了很多作為風(fēng)投，自己比較獨(dú)到的見(jiàn)解，有些觀點(diǎn)還是相當(dāng)犀利，但正所謂愛(ài)之深責(zé)之切，很多也是目前國(guó)內(nèi)IC行業(yè)發(fā)展到一定階段必須面對(duì)的問(wèn)題，簡(jiǎn)單摘錄下來(lái)與大家共享之。
“IT與IC發(fā)展的差異：格局不同”——中國(guó)的IT和IC業(yè)差不多時(shí)間起步，但是現(xiàn)在的差距已經(jīng)不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上，是何原因？你也許會(huì)說(shuō)，兩個(gè)行業(yè)的情況不同，IC行業(yè)需要龐大的資金投入，基礎(chǔ)建設(shè)、專業(yè)人才培養(yǎng)，經(jīng)驗(yàn)和資歷的積累都需要比較長(zhǎng)的周期，這的確是事實(shí)，但是最大的差異是：格局不同。
騰訊每天在想的事情是如何把用戶更多的時(shí)間吸引到它的QQ、微信上，阿里巴巴的目標(biāo)是讓天下沒(méi)有難做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴；而國(guó)內(nèi)大部分IC企業(yè)考慮的更多是如何“進(jìn)口替代”，如何從人家的蛋糕里面搶下一塊。
IC行業(yè)聚集了一大批非常聰明的人，但是大家把過(guò)多的精力盯在了人家的飯碗里。也許一個(gè)產(chǎn)品，歐美半導(dǎo)體廠商在做的時(shí)候有40%的利潤(rùn)，后來(lái)中國(guó)臺(tái)灣的一些半導(dǎo)體廠進(jìn)來(lái)了，他們利用價(jià)格的優(yōu)勢(shì)擠掉了歐美半導(dǎo)體廠商，差不多有30%的利潤(rùn)，日子過(guò)得還算過(guò)得去，再后來(lái)，大陸的半導(dǎo)體廠商也進(jìn)來(lái)了，由于政策還有成本上其他優(yōu)勢(shì)，我們的價(jià)格可以做的更低，于是我們又把中國(guó)臺(tái)灣的半導(dǎo)體廠商擠掉了，利潤(rùn)差不多20%，也許這樣結(jié)果也還算可以，但是事情遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，從眾心理讓更多的本土IC企業(yè)加入了競(jìng)爭(zhēng)，為了這20%的利潤(rùn)不斷低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，不斷想辦法cost down。對(duì)于消費(fèi)者，這也許是件好事，因?yàn)槲覀兛梢再I到更便宜的產(chǎn)品，cost down對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)無(wú)可厚非，但是把過(guò)多的精力和人力用在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)上，對(duì)于附加值更高的產(chǎn)品卻無(wú)力去開(kāi)發(fā)，新的市場(chǎng)卻無(wú)力去拓展，只能在現(xiàn)有的營(yíng)收規(guī)模下徘徊這卻是目前中國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)的現(xiàn)狀。本來(lái)我們?cè)诟鞣矫婢筒蝗鐕?guó)外的半導(dǎo)體廠商，陷入如此低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的循環(huán)之后，我們將更加無(wú)力應(yīng)對(duì)。
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是強(qiáng)的公司淘汰劣的企業(yè)，或者是規(guī)模差不多的企業(yè)合并重組以整合優(yōu)勢(shì)資源。但是國(guó)內(nèi)的IC企業(yè)這些年來(lái)倒下去了N批又起來(lái)了N批，反反復(fù)復(fù)，卻很少有IC公司的并購(gòu)案出現(xiàn)，何故？很大程度上，是對(duì)權(quán)力的追求。我們的CEO習(xí)慣了自己大筆一揮、大手一拍就把事情給定下了，也習(xí)慣了周圍一口一個(gè)總、一口一個(gè)CEO的稱謂了，合并后，CEO、VP就這么多位置，誰(shuí)來(lái)當(dāng)頭？誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)？誰(shuí)愿意品嘗失去權(quán)力的滋味？怎么整合？誰(shuí)也不服誰(shuí)，怎么辦？
有一個(gè)故事，說(shuō)在桶里面的螃蟹是爬不上去的，因?yàn)橹車捏π窌?huì)拉住往上爬的螃蟹一起在里面等死。低毛利的公司也是這樣，只要他在你的旁邊，就會(huì)不停地砍價(jià)，讓你的利潤(rùn)往下掉，然后一起低毛利，陷入沒(méi)有現(xiàn)金繼續(xù)發(fā)展，等死的困境。
而合并帶來(lái)的好處顯而易見(jiàn)，因?yàn)闆](méi)有了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，可以保持毛利，現(xiàn)金收入可以更多；同時(shí)可以合并兩家資源，挑戰(zhàn)更高毛利的產(chǎn)品。打個(gè)比方，大家都在低端的市場(chǎng)，5家公司，每家投100個(gè)工程師，做毛利40%的產(chǎn)品，把市場(chǎng)規(guī)模是1億美金的市場(chǎng)做成5000萬(wàn)，然后平均下來(lái)每家1000萬(wàn)，利潤(rùn)400萬(wàn)。如果我們站在局外看這件事情，5家公司，500個(gè)工程師，一起做了2000萬(wàn)美金毛利的利潤(rùn)?？墒窍馭T，Broadcom這樣的國(guó)外半導(dǎo)體廠商，在高端做著2億美金，利潤(rùn)一億多美金的生意，因?yàn)槲覀兠χ鴆ost down相互競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有精力去爭(zhēng)奪高端。
但是如果，只有一兩家公司，毛利率更高60%，一億美金的規(guī)模，同樣500個(gè)工程師，我們能創(chuàng)造6000萬(wàn)美金的利潤(rùn)，現(xiàn)在活得不錯(cuò)，然后3000萬(wàn)投資于高端，未來(lái)也可以活得不錯(cuò)，不是更好？未來(lái)是一個(gè)溝通與合作的世紀(jì)，所以唯一的辦法，就是大家搭伙，一起爬，才有希望。
“企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)不是進(jìn)口替代，而是為老百姓服務(wù)”——“進(jìn)口替代”一直是本土IC企業(yè)的口號(hào)，我們熱衷于開(kāi)發(fā)與國(guó)外半導(dǎo)體廠商pin-to-pin的產(chǎn)品，因?yàn)檫@樣的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)可以更低，而在價(jià)格上我們也更具優(yōu)勢(shì)。這是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)嗎？聽(tīng)到的答案肯定是否定的，但很多企業(yè)會(huì)說(shuō)我們的企業(yè)還處于起步階段，我們與國(guó)外半導(dǎo)體廠商的差距還很大，我們的底子還很薄，做“進(jìn)口替代”是我們的必經(jīng)階段。
于是乎十幾年來(lái)我們不停的一直在做“進(jìn)口替代”，我們已經(jīng)習(xí)慣了讓人家去開(kāi)辟一條路，路人家走出來(lái)了再跟著人家的腳步前行，利潤(rùn)雖然低一點(diǎn)但是風(fēng)險(xiǎn)也低。這似乎也沒(méi)什么不對(duì)，海龍對(duì)MBTI（職業(yè)性格測(cè)試）研究多年，用他的話講，大多數(shù)搞IC的中國(guó)人或者亞洲人都是SJ （傳統(tǒng)型）人，這種人的特點(diǎn)就是太不自我，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，但是外國(guó)人，特別是以色列人，大多數(shù)是SP（開(kāi)拓創(chuàng)新型）人。性格的差異導(dǎo)致我們?nèi)狈?chuàng)新，太過(guò)傳統(tǒng)，雖然勤奮，努力，但是太顧及他人感受，條條框框很多，眼光太短，總在思考公司怎么活下去，而太少思考活著的意義。
當(dāng)然，隨著越來(lái)越多年輕人（SP型）進(jìn)入IC行業(yè)和具有海外經(jīng)歷的人（SP，NF（理想主義者））回到國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)IC企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力會(huì)不斷增加。
而技術(shù)的創(chuàng)新最終的目的是為了什么，是為了簡(jiǎn)化我們的生活，更好的為老百姓服務(wù)。我們的性格讓我們習(xí)慣于趨從，去做me-too的產(chǎn)品，即使有所創(chuàng)新也是側(cè)重在技術(shù)本身，而對(duì)于為什么創(chuàng)新卻不管不顧，所以創(chuàng)新需要走出去了解這個(gè)世界，了解你的創(chuàng)新能為人們帶來(lái)什么，需要考慮更多的人文關(guān)懷。喬布斯之所以偉大，是因?yàn)樗奶O果帶給了人們前所未有的用戶體驗(yàn)，給人們的溝通帶來(lái)了前所未有的便利，google如此，facebook如此，任何偉大的企業(yè)皆是如此。
所以中國(guó)的IC企業(yè)如果要能成為卓越，則必須要有全球的視野，為改善人們的生活，更好的為老百姓服務(wù)而努力創(chuàng)新。
“我們更關(guān)注于投資未來(lái)”——用海龍自己的話講，目前業(yè)績(jī)不錯(cuò)的企業(yè)不需要風(fēng)投去投錢，業(yè)績(jī)不行的則更不需要去投錢，風(fēng)投所關(guān)注的，是投資未來(lái)。根據(jù)80/20原理，風(fēng)投不需要在80%的公司上面花太多時(shí)間，只需尋找那20%的有成長(zhǎng)潛力的公司，看著他們長(zhǎng)大。而如何去尋找那20%的企業(yè)，我首先想到的是大家說(shuō)的很多的細(xì)分市場(chǎng)，海龍對(duì)細(xì)分市場(chǎng)又做了區(qū)分，一種是市場(chǎng)份額很小以至于很多人都不愿進(jìn)的市場(chǎng)，這并不是風(fēng)投所關(guān)注的；另一種是市場(chǎng)份額很大或者說(shuō)潛力巨大，但是還有一些限制，或者是技術(shù)，或者是成本，或者是政策。。。這才是風(fēng)投所關(guān)注的地方。而風(fēng)投的任務(wù)就是幫助這些企業(yè)，克服這些問(wèn)題，成為下一個(gè)贏家。
在被問(wèn)到目前國(guó)內(nèi)這樣的企業(yè)多嗎這個(gè)問(wèn)題時(shí)，海龍苦笑道，“也有一些有亮點(diǎn)的公司，我們已經(jīng)在持續(xù)關(guān)注中了。”
的確，中國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題還很多，但是我們也在不斷學(xué)習(xí)不斷改進(jìn)，比起十幾年前我們的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有了翻天覆地的變化。隨著我們半導(dǎo)體企業(yè)自身實(shí)力的不斷提升，政府更加強(qiáng)有效的支持，還有越來(lái)越多像海龍這樣的專業(yè)投資經(jīng)理帶著風(fēng)險(xiǎn)資本進(jìn)入半導(dǎo)體領(lǐng)域，中國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展將越來(lái)越規(guī)范，越來(lái)越迅猛。中國(guó)半導(dǎo)體這顆雪球，隨著越來(lái)越多 “滾雪球者”的加入，也在積聚勢(shì)能，越滾越大。
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