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當(dāng)巨頭不再高歌猛進(jìn)。

早期的智慧物聯(lián)大廠們，一路高歌猛進(jìn)，恨不得做到毛細(xì)血管。如今你仔細(xì)看，似有不同：他們在劃定邊界，悄悄后退。

產(chǎn)品層面，輕量化、平臺化屬性趨顯。

?？档?a class="article-link" target="_blank" href="/tag/AI/">AI開放平臺、智慧城市數(shù)智底座，大華的“一體系、兩平臺”、云睿、巨靈AI開放平臺，他們卯起勁，不知不覺中建立了軟件平臺底座能力。

戰(zhàn)略層面，放棄主動集成，退居幕后，培養(yǎng)生態(tài)。

大華曾對AI掘金志表示，大華對定制化項目非?？酥疲磥泶笕A會往后退。

“主動集成我堅定不干，合作伙伴去干，把合作伙伴給培養(yǎng)起來。”

?？狄脖硎?，SMBG會圍繞服務(wù)渠道伙伴、工程伙伴做更多的工作，連通線上線下，讓生態(tài)里的從業(yè)者更專業(yè)、更規(guī)范的開展工作，也用互聯(lián)網(wǎng)后臺的建設(shè)和管理幫他們提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

他們通過“被集成”的方式提供產(chǎn)品和解決方案，讓利合作伙伴，后者承擔(dān)總集成商或工程商的角色，以保證生態(tài)鏈的平衡。

表面看，他們依然無處不在，但為何不再高歌猛進(jìn)？

以退為進(jìn)

首先要明白一點(diǎn)，后退不是退步，而是智慧物聯(lián)轉(zhuǎn)型的必然，是更多地讓利他人，以求長期的共贏。

從外部需求側(cè)看，近年入局B端者派系各異，路徑打法各有千秋，但有一點(diǎn)普遍共識：ToB業(yè)務(wù)龐雜繁復(fù)且極其碎片化。

智能化時代，ToB業(yè)務(wù)散碎程度更突出、差異化更強(qiáng)、速度更快、發(fā)散度更高。

比如交通領(lǐng)域，未來可能誕生上千種算法；比如井下煤礦領(lǐng)域，應(yīng)用場景多、需求細(xì)碎、產(chǎn)線極多，全線鋪開差異化非常大。

內(nèi)部供給側(cè)看，沒有一家廠商可以大包大攬解決各個環(huán)節(jié)的問題，場景也無法由任何一個主體完全覆蓋。

業(yè)內(nèi)多位專家告訴AI掘金志，圍繞客戶需求做各類定制，包括硬件、軟件、數(shù)據(jù)、算法的定制，這是行業(yè)的長期要求，甚至可能是本質(zhì)特征。

這些大舉進(jìn)入B端的企業(yè)，無不多線覆蓋，產(chǎn)品求全、場景求廣。

要hold住差異化大、顆粒度細(xì)、定制化大的B端業(yè)務(wù)，就意味著大量人力、物力、財力投入。

他們需要回答的一個核心問題：成本的矛盾。

沒有底層平臺能力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，邊際成本投入將面臨失控。

?？翟岬剑？稻劢乖诟兄蛿?shù)據(jù)的能力上，從競爭的角度說，最后方案是不是站得住腳，還是要看有沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)積累，能不能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

在碎片化的市場中找相對通用的方案、相對有規(guī)模效應(yīng)的需求，是行業(yè)巨頭的責(zé)任，也是義務(wù)。

其實(shí)，于他們自身，作為集團(tuán)級別企業(yè)，無論是員工規(guī)模、產(chǎn)品規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模，要與邊際成本抗衡，底層平臺化支撐、生態(tài)合作是必然選擇。

以?？禐槔?，員工從28個人到如今超4萬人，產(chǎn)品線之長讓人咂舌：從前端攝像機(jī)，中間傳輸，后端錄像機(jī)，再到中心存儲、服務(wù)器，從軟件到硬件、從屏顯到網(wǎng)線。

一個驚人的數(shù)字，?？翟谑郛a(chǎn)品SKU已近30000種產(chǎn)品。

近3萬的SKU、細(xì)碎的場景、萬千的方案，行業(yè)碎片化帶來的成本，需要規(guī)?；瘉硖钛a(bǔ)，需要標(biāo)準(zhǔn)化平臺，提高模塊復(fù)用率，如此才能降低邊際成本。

而在業(yè)務(wù)層面，他們的“后退”，更多是針對中小企業(yè)。

行業(yè)頭部企業(yè)在定制化程度、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度等等方面都極具代表性，資金較為充足，轉(zhuǎn)型更為迫切。

?？翟岬?，在拓展更多客戶還是頭部客戶深化的問題上，?？祪A向于認(rèn)為大部分行業(yè)的份額都會逐漸向頭部企業(yè)聚集，而頭部企業(yè)的信息化投入占自身營收的比例會更大，投資更集中。

“我們直接去甲方招標(biāo)的項目比例真不高，我們做一些項目的目的是為了做試點(diǎn)，完善解決方案，更好地摸索行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域。比如做ToB時，挑某個行業(yè)的Top3，選一家一起合作。”大華股份白培林（化名）告訴AI掘金志。

換句話說，行業(yè)頭部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例集百家之所長，是?？?、大華ToB業(yè)務(wù)的核心，ToSMB，則是擴(kuò)大規(guī)模的基礎(chǔ)。

大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)沉淀到產(chǎn)業(yè)和平臺，中小企業(yè)以標(biāo)準(zhǔn)化需求為主，可以導(dǎo)入行業(yè)頭部經(jīng)驗(yàn)和方案，他們通過生態(tài)伙伴做定制和交付，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。

合作伙伴分為兩個大的方向：第一，大的集成商，第二，中小工程方。

合作伙伴借助?？怠⒋笕A的力量增強(qiáng)客戶信服度，海康、大華借助合作伙伴力量持續(xù)拓寬覆蓋范圍。

通過渠道下沉，提煉出終端用戶的共性需求優(yōu)質(zhì)的解決方案，通過合作伙伴更有效地推廣解決方案。

下沉的銷售人員、技術(shù)人員與合作伙伴進(jìn)行捆綁，比如一起覆蓋區(qū)域中的企業(yè)，在整體分工中構(gòu)建共建、共贏的模式。

如此，銷售從被動變?yōu)橹鲃?，銷售推廣更有效率和質(zhì)量。

“我們自己的下沉核心絕不是和合作伙伴搶生意，而是一方面讓市場更加活躍，另一方面通過下沉人員賦能合作伙伴，當(dāng)合作伙伴能力更強(qiáng)，我們的覆蓋也將更廣。”大華股份先進(jìn)研究院院長殷俊表示。

這一招，以退為進(jìn)，變潛在敵人為合作伙伴。

被低估的SMB

為什么說SMB業(yè)務(wù)被低估？

此前，海、大一直承包大G城市級的集中型項目，轉(zhuǎn)舵ToB后，聚焦各個行業(yè)龍頭。

每每公開場合，當(dāng)ToB業(yè)務(wù)享受著眾心捧月的待遇時，SMB鮮少是重點(diǎn)。但，不要小看長期位居角落的SMB業(yè)務(wù)的潛力。

SMB身上具備一種時代滯后效應(yīng)。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2018年，平安城市、智能交通、雪亮工程占中國安防市場的53%，一直以來，行業(yè)也大多將目光放在那耀眼的53%上，忽視了47%的巨大潛力。

而后雪亮工程步入尾聲，AI等技術(shù)日趨成熟，碎片化的數(shù)字城市市場暗流涌動。

逐漸消失的安防邊界，讓那剩下的47%正以前所未有的速度發(fā)酵。

社區(qū)、園區(qū)、商業(yè)、工地、樓宇、商鋪、工廠、景區(qū)......

無數(shù)散落在全國各地區(qū)、各行業(yè)的智能化需求，像潺潺流水的小溪，正流淌、貫穿出一副山河巨制。

它碎片化、分布零散、單個體量小、項目規(guī)模小、營收小，但數(shù)量多、范圍廣，如毛細(xì)血管般的市場，規(guī)模累積效應(yīng)大，正成為數(shù)字城市走上臺前的重要砝碼。

?？怠⒋笕ASMB對準(zhǔn)的，正是雪亮、平安等背后寂寂無名的、極具代表性的“小”市場、長尾市場。

SMB身上具備一種時代普惠效應(yīng)。

縱觀前三次工業(yè)革命的共同特點(diǎn)：機(jī)器勞動取代體力勞動，社會生產(chǎn)力得到極大的提升。

如今第四次工業(yè)革命即將開啟智能化時代，則由機(jī)器取代體力，向機(jī)器取代腦力變革。

注意一個關(guān)鍵詞：取代。

何為取代？用某一件事物代替另一件事物。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，離不開“廣泛地、大規(guī)模地”應(yīng)用。

前三次工業(yè)革命的標(biāo)志分別是：蒸汽機(jī)的廣泛使用、電力和內(nèi)燃機(jī)地廣泛應(yīng)用、信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用。

因此，要實(shí)現(xiàn)真正的智能化，是全社會、全行業(yè)范圍內(nèi)的應(yīng)用落地。

如果說大B是數(shù)字化、智能化的機(jī)動車部隊，那么小B就是浩瀚龐大的非機(jī)動車大軍，后者身段靈活，且無處不在。

SMB代表的，是國家政策之外的市場自發(fā)驅(qū)動力量。

那些碎片化市場，那些在萬千被忽視的小場景，是推動智能化時代進(jìn)一步的核心要素，是AI全面落地的主力軍。

除了范圍廣、規(guī)模大，還有一個重要原因。作為B端分支，SMB的行業(yè)特性里，具備平臺經(jīng)濟(jì)的基因。

?？翟岬?，ToB、ToG業(yè)務(wù)的市場中，廠商很難成為平臺級的公司，而定位泛安防產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的SMBG，是有可能衍生出小平臺來發(fā)揮主導(dǎo)作用。

大華股份ToB業(yè)務(wù)研發(fā)中心副總裁李廣義和國內(nèi)營銷中心副總裁史東也曾對AI掘金志表示，SMB端，不像G端大包大攬，不像B端技術(shù)壁壘高，也不像C端重個人體驗(yàn)，SMB端偏向于生態(tài)和業(yè)務(wù)的管理制度。

而以通用化和場景化的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，讓SMB的技術(shù)邏輯最簡單。

一旦通用化份額占據(jù)主導(dǎo)，就具備規(guī)?；?yīng)的溫室，加之生態(tài)效益，就能催生平臺型經(jīng)濟(jì)。

平臺經(jīng)濟(jì)的魅力在于凝聚資源，將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)鏈條式的上中下游組織，重構(gòu)成圍繞平臺的環(huán)形鏈條。

平臺將原本冗長的產(chǎn)業(yè)鏈彎曲成了環(huán)形，B端用戶通過平臺直接觸及C端用戶，節(jié)省的各個環(huán)節(jié)步驟，提高了產(chǎn)業(yè)效率。

海康、大華需要這樣的平臺經(jīng)濟(jì)模式，而SMB也具備這個潛力。所以我們看到，他們的確這么做了。

?？翟?019年年報中首次對SMB業(yè)務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)描述，明確了SMB業(yè)務(wù)定位：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，并推出海康互聯(lián)和?？翟粕虄蓚€主線平臺。

在?？抵?，2020年大華也首次明確提出SMB戰(zhàn)略并推出云商平臺。

SMB業(yè)務(wù)，背后是一條工業(yè)品產(chǎn)業(yè)鏈。

它并不是普通認(rèn)知里的交易型、流通型或者社交型的互聯(lián)網(wǎng)平臺，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，涉及到設(shè)計、施工、驗(yàn)收等非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)。

它需要一個非強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)系的形式，讓經(jīng)銷商和工程商去開拓市場，三、四級代理開始下沉，形成低成本、高效率、高質(zhì)量的團(tuán)隊，?？?、大華站在他們背后提供技術(shù)、方案和營銷的支持，如此，才不失為一種共贏方式。

與此同時，SMB市場中的眾多主體，工程商、服務(wù)商和個體從業(yè)者雖然具有碎片化的覆蓋能力，但是方案能力需要提升和更新，業(yè)務(wù)開展難以標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)銷商面對繁雜而不斷迭代的產(chǎn)品方案，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)壓力大，經(jīng)營管理難度高。

?？?、大華的SMB平臺，正是取平臺經(jīng)濟(jì)之所長，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈之短。

海康、大華，有產(chǎn)品、有項目、有方案、有工具、有資金、有運(yùn)維和售后需求，需要三四級經(jīng)銷商、安防從業(yè)者、第三方生態(tài)和中小企業(yè)用戶的推廣能力和本土化優(yōu)勢；

SMB市場主體，有覆蓋能力、響應(yīng)速度快、人脈資源廣、有服務(wù)效率和質(zhì)量，需要產(chǎn)品、需要方案，需要新的利潤。

當(dāng)供需組成了一個閉環(huán)，再整合到云端，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)前后端的采、購、銷，售前售后的一站式服務(wù)，就形成了我們朝思暮念的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)閉環(huán)。

線下體驗(yàn)店為用戶提供咨詢、勘測、方案設(shè)計、安裝、售后、評價等服務(wù)，線上提供派單、售前、培訓(xùn)、認(rèn)證、案例、資訊等服務(wù)。線下體驗(yàn)，線上購買，打通線上線下，鏈接消費(fèi)者和服務(wù)商。

既有整合產(chǎn)業(yè)鏈伙伴之功，又有盤活渠道店鋪之效。