CDN黃埔軍校的崩塌：成就中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，毀于 BAT 云

作者 | 徐曉飛

編輯 | 王亞峰

“藍(lán)汛犯過(guò)的錯(cuò)，當(dāng)今中國(guó)的To B企業(yè)都得走一遭。”?

2015年前夕的一次管理層會(huì)議上，藍(lán)汛的高管們不無(wú)憂慮地向CEO王松提出：在線視頻現(xiàn)在火得一塌糊涂，對(duì)CDN的需求越來(lái)越大，阿里、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭會(huì)不會(huì)殺入CDN賽道？當(dāng)時(shí)已在商海摸爬滾打了十幾年的王松聽(tīng)到后，并不以為然，他十分不屑地談道：“阿里、騰訊是不會(huì)來(lái)做CDN的，和他們?cè)袠I(yè)務(wù)比，CDN毛利這么低，做了就會(huì)拉低他們的整體毛利率，到時(shí)候利潤(rùn)數(shù)據(jù)會(huì)相當(dāng)難看。

”事后看來(lái)，這是一次幾近致命的戰(zhàn)略誤判?！癇AT們?cè)谀莻€(gè)時(shí)期，已經(jīng)在B端排兵布陣了，在云計(jì)算的誘惑下，階段性的虧損并沒(méi)什么，他們看得也絕非眼前的三瓜倆棗。贏麻了的王松顯然在以過(guò)時(shí)的思維看待BAT，這必然會(huì)被跨界對(duì)手打得措手不及?！睍?huì)后一位業(yè)內(nèi)人如此評(píng)價(jià)道。

果不其然，2015年5月，阿里云宣布CDN降價(jià)21%，率先打響了價(jià)格戰(zhàn)，隨后騰訊、金山云、七牛云等廠商紛紛跟進(jìn)，一時(shí)間，CDN行業(yè)硝煙四起。

短短幾年后，這家一度占據(jù)90%市場(chǎng)份額、并被稱(chēng)作“CDN黃埔軍?！钡乃{(lán)汛，且戰(zhàn)且退，被逼退至市場(chǎng)邊緣，一蹶不振。從盛極一時(shí)，到如今銷(xiāo)聲匿跡，藍(lán)汛的發(fā)展歷程中有太多唏噓。

因創(chuàng)始人王松涉嫌賄賂引發(fā)的牢獄之災(zāi)、因過(guò)度依賴(lài)大客戶導(dǎo)致的上市延期、因利益分配不當(dāng)引發(fā)的人心渙散、因組織架構(gòu)調(diào)整過(guò)于激進(jìn)造成的山頭林立、因迷信外來(lái)和尚而致使的技術(shù)路徑?jīng)Q策失誤……這些都是一塊塊讓藍(lán)汛墜落的落井之石。那個(gè)屬于行業(yè)開(kāi)拓者的時(shí)代已結(jié)束，主角藍(lán)汛到底做錯(cuò)了什么？

01教BAT做事的藍(lán)汛：客戶流失、上市停滯、組織劇變

千禧年后的六七年，幾乎是獨(dú)屬于藍(lán)汛的“黃金年代”?；ヂ?lián)網(wǎng)圈這幫還未踏上歷史舞臺(tái)巔峰的毛頭小子們，每次面對(duì)流量沖擊，都會(huì)有一個(gè)固有認(rèn)知：如果藍(lán)汛都頂不住，那就沒(méi)有公司能頂?shù)米　?/p>

不僅如此，藍(lán)汛還扛起了手把手指導(dǎo)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界的重任。彼時(shí)一個(gè)常見(jiàn)的場(chǎng)景是，會(huì)議室里，藍(lán)汛的技術(shù)人員站在寫(xiě)字板前，事無(wú)巨細(xì)地講解圖片和視頻優(yōu)化的操作，下面客戶公司的十幾個(gè)人都在拿著本子拼命記。

“當(dāng)時(shí)藍(lán)汛的銷(xiāo)售去到客戶現(xiàn)場(chǎng)，都被看成是技術(shù)工程師。京東做電商、騰訊做視頻，最開(kāi)始都是被藍(lán)汛這么教育過(guò)來(lái)的?！睆垗剐Φ?。在不少業(yè)內(nèi)人的記憶里，當(dāng)時(shí)的藍(lán)汛，比BAT更像互聯(lián)網(wǎng)公司。就這樣，在這些中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭尚處稚嫩時(shí)，是藍(lán)汛在推著、領(lǐng)著他們一步步向前走。

有了藍(lán)汛的CDN加持，2008年前后視頻網(wǎng)站紛紛崛起，巔峰時(shí)多達(dá)500多家。據(jù)張嵐透露，當(dāng)時(shí)的視頻一哥土豆網(wǎng)，高達(dá)80%的視頻流量都放在藍(lán)汛，一度有“土豆掙的錢(qián)都被CDN公司賺走了”的業(yè)內(nèi)笑談。土豆也自然成為了當(dāng)時(shí)藍(lán)汛的最大客戶，公司很多人都投入到了這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，大家其樂(lè)融融，完全沒(méi)意識(shí)到危險(xiǎn)正在逼近。

頭牌客戶“土豆”撤走，上市停滯

土豆拋棄藍(lán)汛，自建了CDN?！八麄儙缀跻灰怪g遷走，走的時(shí)候還欠了藍(lán)汛很多錢(qián)?！边@次突如其來(lái)的丟單，著實(shí)對(duì)藍(lán)汛打擊不小，直接導(dǎo)致其在2008年原本的上市計(jì)劃被停掉，直到兩年后的2010年，才得以登陸納斯達(dá)克。

后來(lái)納斯達(dá)克還專(zhuān)門(mén)為此增加了一個(gè)上市評(píng)審條例，為了防止大客戶集中風(fēng)險(xiǎn)，此后想要上市的公司，單一客戶收入占比不能超過(guò)總收入的30%。當(dāng)時(shí)在藍(lán)汛內(nèi)部，有一個(gè)形象的說(shuō)法來(lái)形容這次釜底抽薪：土豆在時(shí)，藍(lán)汛年會(huì)時(shí)吃飯的VP可以坐兩桌，土豆撤走后，VP只剩下半桌。

事業(yè)部制改革后遺癥：山頭林立、瘋狂內(nèi)卷、為阿里云做了嫁衣

禍不單行，2008年美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，波及全球，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不可避免受到影響。藍(lán)汛也采取了收縮策略，將員工人數(shù)從2007年的300多人砍掉了一半。2009年，恰逢建國(guó)六十周年，藍(lán)汛抓住機(jī)會(huì)，開(kāi)始給各類(lèi)新聞網(wǎng)站做閱兵等各種直播，“每個(gè)項(xiàng)目平均下來(lái)都能拿個(gè)2000萬(wàn)左右”，得到喘息之機(jī)。不過(guò)，面對(duì)低迷的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，這些仍有些杯水車(chē)薪。于是，一場(chǎng)以多打糧、創(chuàng)營(yíng)收為目的的改革——“事業(yè)部改制”開(kāi)始醞釀。

當(dāng)時(shí)號(hào)稱(chēng)“藍(lán)汛最年輕的副總裁” 傅亮是這次BU改革的發(fā)起者和主要推手。傅亮2005年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入藍(lán)汛，是藍(lán)汛一手培養(yǎng)起來(lái)的人才，以銷(xiāo)售能力見(jiàn)長(zhǎng)，短短四年后的2009年便升任為藍(lán)汛副總裁?！澳贻p、野心大”是當(dāng)時(shí)不少同事對(duì)傅亮的印象。不斷膨脹的野心，顯然需要更多的權(quán)力、資源、空間來(lái)填滿，這也被認(rèn)為是傅亮發(fā)起B(yǎng)U改革的主要原因。

當(dāng)然，除個(gè)人因素外，當(dāng)時(shí)組織架構(gòu)變意萌生也有公司環(huán)境因素。據(jù)張笛回憶，2008年、2009年這兩年，市場(chǎng)大環(huán)境低迷，藍(lán)汛業(yè)務(wù)發(fā)展變得艱難，此前掩蓋在高速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)下、不夠精細(xì)化的組織架構(gòu)弊端也逐漸開(kāi)始顯現(xiàn)。

BU制改革前，藍(lán)汛內(nèi)部簡(jiǎn)單分為運(yùn)維、研發(fā)、客服等幾大職能部門(mén)，各個(gè)產(chǎn)品線是混在一起的狀態(tài)，導(dǎo)致分工責(zé)權(quán)、績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲都比較模糊。這種“大鍋飯”式的組織架構(gòu)導(dǎo)致員工工作積極性不高、內(nèi)部管理混亂，尤其在市場(chǎng)環(huán)境不好的時(shí)候，這些亂象更加突出，士氣一度非常低沉。

如何調(diào)動(dòng)員工積極性，拓展更多新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)自救，成為公司上下的當(dāng)務(wù)之急。這種情況下，傅亮先拉了一些人成立了一個(gè)BU部門(mén)——DBU下載事業(yè)部，做實(shí)驗(yàn)田，開(kāi)始單干，結(jié)果效果還不錯(cuò)，于是，傅亮開(kāi)始說(shuō)服王松把BU改革大規(guī)模鋪開(kāi)。據(jù)傳他是在電梯從一樓到辦公室這短短的幾分鐘里說(shuō)服了王松。

王松為什么會(huì)同意部門(mén)林立的BU改革？在不少老藍(lán)汛人看來(lái)，這與王松自身的權(quán)力欲分不開(kāi)?！巴跛上矚g看下面的人斗來(lái)都去，在公司里也常搞一言堂?！边@次BU改革的具體做法是，按照產(chǎn)品線劃分出各個(gè)BU。

將此前混在一起的下載、視頻、網(wǎng)頁(yè)等產(chǎn)品線分別獨(dú)立出來(lái)，同時(shí)為了擴(kuò)大營(yíng)收，也增設(shè)了一些新領(lǐng)域的產(chǎn)品線，然后把銷(xiāo)售們都分散到各個(gè)BU里去，讓各個(gè)BU間相互競(jìng)爭(zhēng)、PK，排座次，看哪個(gè)BU做得更好。改革推行沒(méi)多久，BU數(shù)量就攀升到了十幾個(gè)，一時(shí)間公司內(nèi)部部門(mén)林立，山頭眾多。這次BU改革形成的組織架構(gòu)，從2009年開(kāi)始，一直延續(xù)到2015年傅亮被驅(qū)逐出“藍(lán)汛”而結(jié)束。如今回看，這次BU制改革有利有弊。

利處是，在一開(kāi)始，改革確實(shí)為藍(lán)汛帶來(lái)了增收效果，但與此同時(shí)，一些意想不到的矛盾和問(wèn)題也隨之而來(lái)。一是，BU之間雖然是按照產(chǎn)品劃分，但實(shí)際落地時(shí)，有些產(chǎn)品和服務(wù)的邊界很難定義成非此即彼，各BU部門(mén)間的邊界也就難以劃清，于是爭(zhēng)搶客戶、相互扯皮等內(nèi)耗頻頻發(fā)生，導(dǎo)致藍(lán)汛內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本急劇攀升。二是，不同于產(chǎn)品線被劃分開(kāi)來(lái)，公司技術(shù)人員反而被歸攏到了一起，成立了一個(gè)統(tǒng)一的技術(shù)BU，以集中式IT部的形式，響應(yīng)、承接各個(gè)產(chǎn)品BU的研發(fā)工作。但各產(chǎn)品BU并不買(mǎi)賬，紛紛從技術(shù)BU挖人，組建自己的內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)。（這類(lèi)IT架構(gòu)設(shè)置的利弊，詳見(jiàn)雷峰網(wǎng)此前分析文章《大公司該不該砍掉IT部？》、《我為什么支持BAT拆掉AI研究院》）。

如此操作讓技術(shù)BU的工作量銳減，以至于技術(shù)人員當(dāng)年年底連年終獎(jiǎng)都沒(méi)能拿到，不可避免地引發(fā)了離職潮。這場(chǎng)大刀闊斧的BU改革，直接導(dǎo)致一批藍(lán)汛人出走去了阿里云，開(kāi)啟了阿里云的 CDN 之路，此外還有大量人才跳槽去了甲方公司，進(jìn)一步讓越來(lái)越多的客戶也開(kāi)始自建CDN，藍(lán)汛剛剛見(jiàn)漲的增收勢(shì)頭很快便被摁下。

02上市后的人禍

2010年10月，藍(lán)汛迎來(lái)了屬于它的巔峰時(shí)刻。耽擱兩年后，藍(lán)汛終于成功登陸納斯達(dá)克，以每股13.9美元的發(fā)行價(jià)，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)CDN市場(chǎng)上貨真價(jià)實(shí)的領(lǐng)頭羊。但好景不長(zhǎng)，上市后沒(méi)多久藍(lán)汛很快又遇到了一系列波折，2011年，其市場(chǎng)份額已下降到60%左右。

期權(quán)陷阱導(dǎo)致人心渙散

首當(dāng)其沖的是上市后的人心動(dòng)蕩?！皬慕Y(jié)果來(lái)看，王松不是一個(gè)懂得和團(tuán)隊(duì)分享利益的人?！彼{(lán)汛前員工肖風(fēng)回憶道。據(jù)說(shuō)，藍(lán)汛在與員工簽訂期權(quán)時(shí)，把期權(quán)和股票的比例設(shè)置成了16：1，即16期權(quán)=1股，導(dǎo)致藍(lán)汛2010年上市時(shí)，高管、中層和基層都沒(méi)得到多少錢(qián)。

如果按照正常操作，高管至少應(yīng)該獲利上千萬(wàn)、中層幾百萬(wàn)，基層十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)，但結(jié)果上市后，中層只有幾萬(wàn)的獲益?！斑@件事對(duì)大家的沖擊很大。同年上市的優(yōu)酷，上市后普通員工直接人均北京一套房，但藍(lán)汛上市后大家發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初簽訂合同時(shí)可能存在一些偷換概念，看上去很多的股數(shù)，到了要兌現(xiàn)的時(shí)候卻嚴(yán)重縮水了，所以當(dāng)時(shí)大家就給王松貼上了一個(gè)‘不懂利益共享’的標(biāo)簽。”丁力解釋道。

在他看來(lái)，一家公司的成功，領(lǐng)導(dǎo)者的確扮演了關(guān)鍵作用，但執(zhí)行層面的落實(shí)到位、公司業(yè)務(wù)的點(diǎn)滴積累、從售前、售中到售后等一系列持續(xù)服務(wù)，都離不開(kāi)每位員工的努力。“一個(gè)人分享了眾多人的利益，在公平上就有問(wèn)題。”“就連2009年在國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市的網(wǎng)宿，都創(chuàng)造了很多百萬(wàn)、千萬(wàn)，甚至上億的富翁，聽(tīng)說(shuō)彼時(shí)藍(lán)汛的客服總監(jiān)、現(xiàn)在的云智慧總裁劉洪濤直接套現(xiàn)了10個(gè)億，而當(dāng)年還是很時(shí)髦的、在納斯達(dá)克敲鐘的藍(lán)汛反而讓員工們寒了心。”

至今，一些藍(lán)汛前員工談及此事仍有些意難平。實(shí)際上，在一些員工的印象里，藍(lán)汛的公司文化此前一直不錯(cuò)。王松的夫人寇小洪非常擅于做企業(yè)文化，比如每周都會(huì)給員工發(fā)一些生活日用品，折算成人民幣大概是50元左右的福利；每逢年會(huì)、表彰會(huì)都會(huì)邀請(qǐng)員工家屬一同上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)；為生了孩子的員工頒發(fā)新生父母獎(jiǎng)等等，潛移默化，日積月累下，這些都讓員工對(duì)公司產(chǎn)生了很大的歸屬感和認(rèn)同感。但這些親如一家的氛圍在上市后，變得分崩離析。

“出身不好的”技術(shù)骨干被邊緣化

藍(lán)汛興起時(shí)以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)，但上市后，一批元老級(jí)的技術(shù)骨干在藍(lán)汛內(nèi)部的位置卻逐漸開(kāi)始邊緣化?！白趧率撬{(lán)汛的技術(shù)靈魂，在藍(lán)汛時(shí)職級(jí)比梁守星（后任金山云COO）還要高好幾級(jí)。但王松其實(shí)并不待見(jiàn)這種出身不是非常高的人，不管你能力如何，最后幾乎都要靠邊站?！币晃凰{(lán)汛前員工感慨道。

據(jù)說(shuō)，王松眼中“出身好”的技術(shù)人，主要是指從思科、谷歌等外企巨頭公司出來(lái)的技術(shù)人。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人員回憶，上市前后，王松大手筆從外企招攬了一批技術(shù)和戰(zhàn)略人才來(lái)到藍(lán)汛做高管，動(dòng)靜之大，一度成為當(dāng)年業(yè)界熱議話題。而其中，就有一個(gè)對(duì)藍(lán)汛中期發(fā)展影響深刻的人：王江。

谷歌出身的CTO，讓藍(lán)汛錯(cuò)失四年

關(guān)于谷歌出身的王江為什么會(huì)加入藍(lán)汛任CTO，業(yè)內(nèi)有不同說(shuō)法。一種說(shuō)法是，當(dāng)年還是藍(lán)汛銷(xiāo)售高管的代翔(后任白山云 CMO)，有一次去人民網(wǎng)結(jié)賬時(shí)，被告知，目前公司比較困難，錢(qián)沒(méi)有，但他們有一位技術(shù)高手在看機(jī)會(huì)，可以給他們引薦引薦，這人便是王江。

公開(kāi)資料顯示，王江此前曾長(zhǎng)期在谷歌總部數(shù)據(jù)中心擔(dān)任工程師，離職前已相當(dāng)于總監(jiān)級(jí)別，加入人民網(wǎng)后，主要負(fù)責(zé)做“人民搜索”，任人民搜索副總經(jīng)理一職。彼時(shí)恰好藍(lán)汛CTO一職正處空缺，王松和代翔便將其挖了過(guò)來(lái)。還有一種說(shuō)法是，藍(lán)汛“接盤(pán)”王江，是為了還人民網(wǎng)人情。人民搜索在燒掉20億后以失敗告終，事后，王江作為技術(shù)方面的主要負(fù)責(zé)人，是去是留成為公司內(nèi)部的一大難題。

據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)人民網(wǎng)高層找到王松，希望藍(lán)汛能接手王江。對(duì)王松來(lái)說(shuō)，人民網(wǎng)不僅是老客戶、大客戶，并且在2008、2009年市場(chǎng)低迷期，人民網(wǎng)的業(yè)務(wù)訂單給了藍(lán)汛很大幫助。拒絕曾經(jīng)雪中送炭的“恩人”，似乎多少有些說(shuō)不過(guò)去。再加上王江身上的谷歌光環(huán)，最終王松應(yīng)下了這個(gè)請(qǐng)求。

然而，王江的到來(lái)，在不少老藍(lán)汛人眼里，非但沒(méi)給藍(lán)汛帶來(lái)多少助力，反而給了藍(lán)汛重重一擊，讓藍(lán)汛在隨后的四五年里，技術(shù)發(fā)展停滯不前、市場(chǎng)份額一降再降。據(jù)一些業(yè)內(nèi)人回憶，王江雖然谷歌出身，但在谷歌主要負(fù)責(zé)運(yùn)維相關(guān)工作，在IT架構(gòu)上算不上經(jīng)驗(yàn)豐富，但其來(lái)藍(lán)汛上任CTO后，首先動(dòng)手變革的卻是公司的大IT架構(gòu)，棄用了原先那套、由時(shí)任藍(lán)汛技術(shù)副總裁宗劼打造的技術(shù)方案?！巴踅O(shè)想了一個(gè)‘先進(jìn)’技術(shù)HPCC，來(lái)取代藍(lán)汛原本的Cache緩存技術(shù)。為此換了一條新的技術(shù)棧，把做Cache技術(shù)的人幾乎全裁完了。

但整整四年過(guò)去，新技術(shù)也沒(méi)能上線?！睒I(yè)內(nèi)人大董回憶道。在他看來(lái)，王江力推的這套技術(shù)，太超前了，放在今天的2022年還有可能實(shí)現(xiàn)，但放在十年前的2012年，無(wú)異于天方夜譚。老技術(shù)停用，新技術(shù)遲遲不能穩(wěn)定上線，導(dǎo)致那四年里，藍(lán)汛客戶大量流失，市占率不斷下滑。

彼時(shí)，已被邊緣化的宗劼沒(méi)有技術(shù)實(shí)權(quán), 而本應(yīng)做最后一道把關(guān)兜底的王松，卻正忙于把大部分精力放在拓展新業(yè)務(wù)如網(wǎng)絡(luò)交換中心上，沒(méi)有起到應(yīng)有的安全閥作用。在一些藍(lán)汛前員工眼里，王松喜歡不斷嘗試新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)。早期土豆撤單后，王松曾嘗試過(guò)利用土豆沉淀在CDN上的視頻資料來(lái)做視頻盒子產(chǎn)品, 讓藍(lán)汛成為國(guó)內(nèi)最早做視頻點(diǎn)播盒子業(yè)務(wù)的公司；后來(lái)CDN主業(yè)穩(wěn)定后，又開(kāi)始探索 P2P 技術(shù)方向，做安全防護(hù)技術(shù)，再后來(lái)又做CHN-IX互聯(lián)網(wǎng)交換中心……

但這些在當(dāng)時(shí)都很前衛(wèi)、大膽的嘗試，后來(lái)均以失敗告終?！坝绕涫腔ヂ?lián)網(wǎng)交換中心業(yè)務(wù)，放在國(guó)外很正常，但在國(guó)內(nèi)就顯得過(guò)于理想化而水土不服?！辟Y深業(yè)內(nèi)人張笛評(píng)價(jià)道。所謂互聯(lián)網(wǎng)交換中心，是指不同電信運(yùn)營(yíng)商之間為連通各自網(wǎng)絡(luò)而建立的集中交換平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)交換中心在國(guó)外簡(jiǎn)稱(chēng)IX或IXP，一般由第三方中立運(yùn)營(yíng)，是互聯(lián)網(wǎng)的重要基礎(chǔ)設(shè)施，以荷蘭的AMS-IX、香港的HKIX、美國(guó)的Equinix IX等最為知名。“國(guó)內(nèi)的流量業(yè)務(wù)主要由三大運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)，讓大運(yùn)營(yíng)商和其他小運(yùn)營(yíng)商去交換流量，在利益考量上，顯然很難走通。

”在IT領(lǐng)域上，光有前瞻眼光還不夠，還要把握住節(jié)奏才行?！岸鄶?shù)時(shí)候，走得太早或干脆走錯(cuò)方向了，就會(huì)成為先烈，走得剛剛好，只快半步，才能成為先驅(qū)。”一位業(yè)內(nèi)資深人士如此表示。“瞎折騰不如不折騰?！?/strong>在他看來(lái)，這句話可以形象概括先行者藍(lán)汛為何會(huì)被網(wǎng)宿等后起之秀超越的根源。相比于身處聚光燈下，面對(duì)眼花繚亂市場(chǎng)誘惑的藍(lán)汛，身在廈門(mén)的網(wǎng)宿，偏居一隅，就業(yè)市場(chǎng)不大、人員穩(wěn)定，市場(chǎng)誘惑小，在吭哧吭哧慢慢往前走的節(jié)奏中，反而逐漸超過(guò)了藍(lán)汛。